by Ein neues ERP ist da. Doch im Arbeitsalltag angekommen ist es erst, wenn Mitarbeitende sicher damit arbeiten, die Abläufe verstehen und Verbesserungen einbringen. Führung muss diesen Lernprozess begleiten.
«Welchen Button muss ich anklicken?» Diese Frage hörte ich nach der Einführung eines neuen ERP-Systems täglich. Dabei hatten wir uns gründlich vorbereitet. Wir erstellten Schritt-für-Schritt-Anleitungen mit Bildern und schulten die Mitarbeitenden. Trotzdem verbrachte ich die ersten acht bis zwölf Wochen fast ausschliesslich mit Einzelbetreuung. Heute weiss ich: Das war kein Zeichen einer schlechten Schulung. Es war Teil des Lernprozesses.
Als Leiter Strategische Projekte begleite ich Vorhaben von der Arealentwicklung bis zur Digitalisierung. Die ERP-Einführung zeigte mir besonders deutlich, welche Führungsarbeit nach dem technischen Start beginnt.
Ein neues System lässt sich nicht im Schulungsraum lernen
Wer erstmals mit einem neuen ERP-System arbeitet, versteht dessen Logik nicht nach einer einzigen Schulung. Zu Beginn geht es um Orientierung: Wo finde ich etwas? Welchen Button muss ich anklicken? Wie schliesse ich einen Arbeitsschritt ab?
Nach vier bis sechs Wochen ging es nicht mehr nur um den richtigen Button, sondern um die Logik des Systems. Weitere Wochen später folgten erste Verbesserungsvorschläge. Aus Anwendung wurde Verständnis, aus Verständnis Mitgestaltung.
An diesem Punkt beginnt die eigentliche Weiterentwicklung. Die Mitarbeitenden beherrschen nicht nur einzelne Funktionen. Sie erkennen Zusammenhänge und bringen ihre Erfahrung ein.
Nicht jede Systemfrage ist ein Systemproblem
Im EMBA an der Hochschule Luzern beschäftigten wir uns mit Problemlösungskompetenz. Eine wichtige Erkenntnis daraus: Das sichtbare Problem ist nicht immer das eigentliche.
- Konstruktivistisch betrachtet nehmen Menschen dieselbe Veränderung aufgrund ihrer Erfahrungen unterschiedlich wahr. Was für die eine Person ein kleiner Bedienungsschritt ist, kann für eine andere eine erhebliche Hürde darstellen.
- Die systemische Sicht erweitert den Blick auf Arbeitslast, Abläufe, Rollen und Erwartungen. Ein Anwendungsproblem liegt deshalb nicht automatisch an der Person oder an der Software.
Statt nur nach einer Ursache zu suchen, gilt es, diese Wechselwirkungen zu erkennen.
Führungskräfte sollten nicht vorschnell technische Antworten liefern.
Führungskräfte sollten nicht vorschnell technische Antworten liefern. Sie müssen zuerst verstehen, welches Problem sich hinter einer Frage verbirgt. Genau hier wird Digitalisierung zur Führungsarbeit.
Erst verstehen, dann verbessern
Zurück zu unserem ERP: Während der ersten sechs Monate verzichteten wir bewusst auf grössere Anpassungen. Notwendige Fehlerkorrekturen blieben davon ausgenommen.
Die Mitarbeitenden sollten zuerst Sicherheit gewinnen, die Abläufe verstehen und erkennen, welche Änderungen im Arbeitsalltag tatsächlich einen Mehrwert bringen.
Danach durchläuft jede Anpassung einen klar geführten Prozess: vom definierten Wunsch über Planung und Tests bis zur Schulung und kontrollierten Übernahme ins Live-System. Eine Person trägt dafür durchgehend die Verantwortung.
Digitalisierung ist Führungsarbeit
Meine Erfahrung aus Digitalisierungsprojekten zeigt: Eine funktionierende Technik allein entscheidet noch nicht über den Projekterfolg. Digitalisierung ist kein reines IT-Projekt. Sie verändert die tägliche Arbeit.
Führungskräfte müssen deshalb verstehen, was Mitarbeitende brauchen, und sie vom ersten Klick bis zur eigenen Verbesserungsidee begleiten.
Bild: Roger Nef, mit Microsoft Copilot bearbeitet.
