by Viele Unternehmen bewegen sich Richtung Agilität und flachere Strukturen – doch der Übergang ist anspruchsvoller, als viele erwarten. Wenn Verantwortlichkeiten verschwimmen, entsteht ein neuer Balanceakt zwischen Vertrauen, Loslassen und gezieltem Eingreifen. Ein Erfahrungsbericht aus dem IT‑Support der Schweizerischen Post und was dies mit dem CAS Krisenmanagement & Organisationale Resilienz verbindet.
Anfang 2024 startete ich als Leiter IT Support mit meinem Führungsteam und ca. 150 Mitarbeitenden die Reise in eine geteilte Führung und agile Zusammenarbeit. Für viele Mitarbeitende bedeutete dies ein komplettes Umdenken. Statt „dafür bin ich nicht zuständig, geh zu X“ oder «dies muss Mike entscheiden» hörten wir immer häufiger „frag doch mal X, sie kennt sich im Thema am besten aus“ oder Teams entschieden gleich gemeinsam. Das klingt modern, ist aber in der Praxis ein tiefgreifender Kulturwandel.
Ein Antimachtkampf
Ich habe die Konflikte unterschätzt, welche durch diesen Wechsel entstanden sind. Wo früher klare Hierarchien und ein striktes RACI-Modell den Weg vorgaben, mussten wir lernen, Verantwortung zu teilen, Entscheidungen zu dezentralisieren und Vertrauen über Kontrolle zu stellen. Es gab von einigen Stellen kritisch Stimmen, wieso es mich dann noch braucht, wenn nicht mehr ich entscheide.
Andere übernahmen sehr schnell viel Verantwortung. Dabei entstand in einem Fall unbeabsichtigt der nächste Entscheidungsengpass. In gewissen Teams entstand anfänglich ein grosser Graben und viel Unmut zwischen den beiden Bewegungen. Erst ab dem Zeitpunkt, an welchem jede Person im Team selbst entscheidet, jedoch auch im richtigen Moment Entscheidungen weitergibt wurden die Teams resilient und performant.
Entscheide dort, wo das Wissen liegt
Besonders sichtbar wurde der Wandel in der Betreuung unserer Fahrzeugflotte. Früher war klar: Die Unit Leitung entscheidet und «weiss alles». Die Rolle war stark, zentralisiert und unbestritten. Durch den Wechsel auf eine agile Zusammenarbeit änderte sich dies stark zum Guten. Es entstand ein SME (Subject Matter Expert) durch denjenigen bereits bestehende Fachwissen existierte und wurde befähigt gleich selbst Entscheide im Fachgebiet zu treffen. Themen werden im Team diskutiert, Verantwortlichkeiten verteilt, und Entscheidungen entstehen dort, wo das Wissen liegt.
Das Ergebnis
- Entscheide benötigen weniger Abstimmungsschlaufen und können dadurch schneller getroffen werden
- Da die Teams auch den Betrieb verantworten, wird auf die Langfristigkeit geschaut
- Läuft etwas nicht wie angedacht, wird schnell nachgebessert
Die Fahrzeugflotte ist dabei nur ein Beispiel. Vergleichbare Formen verteilter Fach- und Entscheidungsverantwortung finden sich heute in mindestens 16 Fachgruppen.
Die psychologische Sicherheit als Erfolgsfaktor
Im CAS Krisenmanagement & Organisationale Resilienz an der HSLU lernte ich, wie wichtig Klarheit und psychologische Sicherheit in Übergangsphasen sind. Genau das bestätigte sich in unserem Alltag: Agilität funktioniert nur, wenn Führungskräfte loslassen können und Mitarbeitende bereit sind, Verantwortung anzunehmen.
Psychologische Sicherheit bedeutet für mich in diesem Zusammenhang, dass Mitarbeitende Verantwortung übernehmen, unterschiedliche Einschätzungen einbringen und Fehler offen ansprechen können, ohne negative persönliche Konsequenzen befürchten zu müssen.
Hierarchisch in der Krise, agil im Alltag
Die moderne Zusammenarbeit ist kein Selbstläufer. Sie fordert Mut, Geduld und vor allem die Bereitschaft, Macht und Entscheidungen neu zu verteilen. Doch wenn Teams diesen Weg gemeinsam gehen, entsteht eine Organisation, die schneller lernt, besser reagiert und nachhaltiger führt.
Wie beim Bild der Gärten, haben beide Organisationsformen ihre klaren Vorzüge. Hierarchisch geführt in der Krise, dynamisch und agil im regulären Arbeitsalltag. Für mich persönlich bedeutete der Wandel in die geteilte Führung und die agile Zusammenarbeit, dass der IT Support nicht von mir abhängig ist und ich dadurch zusätzliche Themen übernehmen konnte.
(Generiert mit Copilot)
