Organisationen investieren zunehmend in digitale Technologien, automatisieren Prozesse und führen neue Anwendungen ein. Damit verbinden sich Erwartungen an effizientere Abläufe, geringere Kosten und bessere Dienstleistungen. Doch die Einführung digitaler Lösungen führt nicht zwangsläufig zu einer Verbesserung der organisatorischen Leistungsfähigkeit. Entscheidend ist, ob bestehende Prozesse und Strukturen hinterfragt werden und die eingesetzten Technologien einen tatsächlichen Mehrwert schaffen.
Digitalisierung als Versprechen
Ein Antragsformular ist online, die Weiterleitung automatisiert. Trotzdem durchläuft jeder Antrag weiterhin dieselben Genehmigungsstufen und manuellen Kontrollen. Der Prozess ist digital, doch ist er dadurch auch besser geworden?
Organisationen investieren in digitale Plattformen, Fachanwendungen und automatisierte Workflows, um Abläufe zu beschleunigen, Kosten zu senken und Dienstleistungen zu verbessern. Werden dabei bestehende Prozesse unverändert übernommen, können jedoch auch deren Schwächen erhalten bleiben. Gleichzeitig entstehen zusätzliche Anforderungen an Betrieb, Integration, Datenschutz und IT-Sicherheit.
Die entscheidende Frage lautet deshalb: Unter welchen Bedingungen schafft Digitalisierung einen tatsächlichen organisatorischen Mehrwert?
Digitalisierung ist nicht gleich Transformation
Verhoef et al. (2021) unterscheiden drei Phasen der digitalen Entwicklung: Digitization, Digitalization und Digital Transformation.
Digitization bezeichnet die Umwandlung analoger Informationen in digitale Formate, beispielsweise das Einscannen eines Papierdokuments.
Digitalization beschreibt den Einsatz digitaler Technologien zur Veränderung oder Optimierung bestehender Prozesse. Ein Beispiel ist ein digitales Antragsformular mit automatisierter Weiterleitung.
Digital Transformation umfasst eine unternehmensweite Veränderung, die über einzelne Prozesse hinausgeht und typischerweise neue Geschäftsmodelle sowie eine veränderte Wertschöpfungslogik einschliesst.
Nicht jedes Digitalisierungsvorhaben muss eine umfassende Transformation auslösen. Es sollte jedoch die organisatorischen Veränderungen einschliessen, die für den angestrebten Nutzen notwendig sind. Dazu gehört, bestehende Prozesse, Zuständigkeiten und Arbeitsweisen zu überprüfen.
Wenn bestehende Ineffizienzen digitalisiert werden
Geschäftsprozesse entwickeln sich über Jahre hinweg. Gesetzliche Anforderungen, interne Richtlinien, technische Einschränkungen und historisch gewachsene Zuständigkeiten prägen ihre Gestaltung. Dabei können Abläufe entstehen, deren ursprüngliche Notwendigkeit nicht mehr vollständig nachvollziehbar ist.
Was geschieht, wenn solche Strukturen unverändert digitalisiert werden, zeigt ein hypothetisches Beispiel aus der öffentlichen Verwaltung.
Eine Stadtverwaltung führt ein zentrales Dokumentenmanagementsystem ein. Es soll Informationen leichter zugänglich machen, die Zusammenarbeit verbessern und den Verwaltungsaufwand reduzieren. Die Anwendung ermöglicht eine zentrale Ablage, eine strukturierte Suche und die gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten.
Die Dienstabteilungen nutzen jedoch weiterhin ihre bisherigen Ablagen und Fachanwendungen. Dokumente werden mehrfach gespeichert, unterschiedliche Versionen entstehen und Mitarbeitende müssen Informationen in mehreren Systemen suchen. Statt die Systemlandschaft zu vereinfachen, kommt eine weitere Anwendung hinzu, die betrieben, gepflegt und integriert werden muss.
Der erhoffte Nutzen bleibt begrenzt, weil die technische Einführung keine entsprechende Veränderung der Arbeitsweise bewirkt. Dafür wären gemeinsame Standards, klare Verantwortlichkeiten und die Ablösung redundanter Ablagen notwendig.
Diese Problematik greift auch die Strategie «Digitale Verwaltung Schweiz 2024–2027» auf. Digitale Behördenleistungen sollen bestehende Abläufe nicht einfach abbilden: «Bei diesen digital ausgerichteten Prozessen handelt es sich nicht um digitale Abbildungen bestehender Prozesse, sondern um optimierte digitale Behördenleistungen, die auch neu gedacht werden können» (Digitale Verwaltung Schweiz, 2023, S. 9).
Das bedeutet nicht, dass jede Kontrolle oder Genehmigungsstufe überflüssig ist. Gerade in öffentlichen Verwaltungen erfüllen viele Prozessschritte rechtliche, sicherheitsbezogene oder demokratisch legitimierte Anforderungen. Es geht deshalb nicht darum, solche Schritte pauschal abzuschaffen. Vielmehr sollen ihre Notwendigkeit und Ausgestaltung systematisch geprüft werden.
Die unterschätzten Kosten digitaler Komplexität
Jede neue Anwendung wird Teil einer bestehenden Systemlandschaft. Sie benötigt Daten, Schnittstellen, Berechtigungen und organisatorische Verantwortlichkeiten. Ein geringerer Bearbeitungsaufwand in einer Fachabteilung kann dadurch mit zusätzlichen Aufgaben an anderer Stelle verbunden sein.
Der Nutzen einer Digitalisierungsmassnahme lässt sich deshalb nicht allein anhand eingesparter Arbeitszeit beurteilen. Zu berücksichtigen sind auch Entwicklung und Betrieb, Schulungen, organisatorische Anpassungen und die laufende Koordination zwischen beteiligten Stellen.
Hinzu kommt die langfristige Wartbarkeit. Schwer integrierbare Lösungen können spätere Anpassungen verteuern. Ein Teil solcher Folgekosten lässt sich als Technical Debt beschreiben. Cunningham (2009) vergleicht technische Schulden mit einem Kredit: Eine schnelle Lösung schafft zunächst einen Vorteil, kann aber zusätzliche Aufwände verursachen, solange sie nicht überarbeitet wird. Nicht jeder Betriebsaufwand ist deshalb bereits eine technische Schuld.
Auch zusätzliche Abhängigkeiten können sinnvoll sein. Eine Schnittstelle erhöht beispielsweise den Integrationsaufwand, kann zugleich aber doppelte Datenerfassungen vermeiden. Entscheidend ist das Verhältnis zwischen dem ermöglichten Nutzen und dem dafür notwendigen Aufwand über die gesamte Nutzungsdauer.
Enterprise Architecture: Die Organisation als Gesamtsystem betrachten
Um diese Zusammenhänge zu beurteilen, braucht es eine Perspektive über einzelne Anwendungen und Fachabteilungen hinaus.
Enterprise Architecture betrachtet das Zusammenspiel von strategischen Zielen, Geschäftsprozessen, organisatorischen Fähigkeiten, Informationen und technologischen Systemen. Sie hilft, Abhängigkeiten sichtbar zu machen und Handlungsoptionen im Zusammenhang mit der gesamten Organisation zu bewerten.
Im Beispiel des Dokumentenmanagementsystems wären etwa folgende Fragen zu klären: Welche Informationen werden wo geführt? Wer trägt die Verantwortung für ihre Qualität und Pflege? Welche bestehenden Ablagen werden abgelöst? Welche Fachanwendungen müssen angebunden werden?
Dadurch kann sich zeigen, dass vor der Einführung einer neuen Anwendung zunächst Ablagestrukturen vereinheitlicht oder Zuständigkeiten geklärt werden müssen. Ebenso könnte eine bestehende Lösung mit geringfügigen Anpassungen ausreichen.
Ross, Beath und Sebastian (2017) weisen darauf hin, dass die Digitalisierung bestehender Geschäftsprozesse nicht mit der Entwicklung eines digitalen Unternehmens gleichzusetzen ist. Technische Investitionen müssen mit Veränderungen der Arbeitsweise verbunden werden.
Enterprise Architecture unterstützt solche Entscheidungen. Ihre Wirkung hängt allerdings davon ab, ob die gewonnenen Erkenntnisse tatsächlich in die Umsetzung einfliessen.
Vom Digitalisierungsprojekt zum nachweisbaren Mehrwert
Budget, Zeitplan und technische Inbetriebnahme sind wichtige Kriterien für die Projektsteuerung. Sie beantworten jedoch nicht, ob eine Organisation durch die eingeführte Lösung leistungsfähiger geworden ist.
Eine McKinsey-Umfrage aus dem Jahr 2018 veranschaulicht diese Unterscheidung: Lediglich 16 Prozent der Befragten berichteten von einer digitalen Transformation, die sowohl die Leistungsfähigkeit verbessert hatte als auch diese Verbesserungen langfristig aufrechterhalten konnte (de la Boutetière et al., 2018).
Für die Bewertung eines Vorhabens sollten deshalb bereits vor Projektbeginn konkrete Verbesserungsziele feststehen. Dazu gehören beispielsweise kürzere Durchlaufzeiten, geringere Bearbeitungskosten, weniger Medienbrüche, eine höhere Datenqualität oder zufriedenere Nutzerinnen und Nutzer. Ausgangswerte ermöglichen später einen Vergleich.
Beim Dokumentenmanagementsystem wäre etwa zu prüfen, ob Suchzeiten sinken, Mehrfachablagen zurückgehen und die Zusammenarbeit einfacher wird. Gleichzeitig wären die zusätzlichen Betriebs- und Pflegeaufwände zu berücksichtigen.
Eine Grundlage dafür bietet das Benefits Management. Peppard et al. (2007) beschreiben einen Ansatz, bei dem der erwartete Nutzen von IT-Investitionen systematisch identifiziert, geplant und überprüft wird. Dabei werden auch die organisatorischen Veränderungen betrachtet, die zur Realisierung des Nutzens erforderlich sind.
Vor der Auswahl einer Lösung sollten Organisationen deshalb fünf Fragen beantworten:
- Welches konkrete Problem wollen wir lösen?
- Welche Prozessschritte und Zuständigkeiten müssen wir dafür verändern?
- Welche bestehenden Systeme können wir nutzen oder ablösen?
- Welche zusätzlichen Aufwände entstehen?
- Woran erkennen wir nach der Einführung, ob der erwartete Nutzen eingetreten ist?
Fazit: Transformation beginnt mit der richtigen Fragestellung
Digitale Technologien können Prozesse vereinfachen, die Zusammenarbeit verbessern und neue Möglichkeiten schaffen. Ob daraus nachhaltige organisatorische Verbesserungen entstehen, hängt jedoch auch von bestehenden Strukturen, Verantwortlichkeiten und Arbeitsweisen ab.
Nicht jedes Digitalisierungsvorhaben erfordert eine umfassende Transformation. Entscheidend ist vielmehr, dass die angestrebten Verbesserungen klar definiert und ihre tatsächlichen Auswirkungen angemessen überprüft werden.
Vielleicht sollten Organisationen deshalb weniger häufig fragen, was sie als Nächstes digitalisieren können, und häufiger, welches Problem sie eigentlich lösen wollen und ob dafür überhaupt neue Technologien notwendig sind.
Literaturverzeichnis
Cunningham, W. (15. Februar, 2009). Debt metaphor [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=pqeJFYwnkjE
The Open Group. (2022). ArchiMate® 3.2 Specification. The Open Group. pubs.opengroup.org/architecture
de la Boutetière, H., Montagner, A., & Reich, A. (2018). Unlocking success in digital transformations. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/unlocking-success-in-digital-transformations
Digitale Verwaltung Schweiz. (2023). Strategie «Digitale Verwaltung Schweiz 2024–2027». https://www.digitale-verwaltung-schweiz.ch/application/files/7317/0254/5706/Strategie_Digitale_Verwaltung_Schweiz_2024-2027.pdf
Peppard, J., Ward, J., & Daniel, E. (2007). Managing the realization of business benefits from IT investments. MIS Quarterly Executive, 6(1), 1–11. https://oro.open.ac.uk/11227/
Ross, J. W., Beath, C. M., & Sebastian, I. M. (2017). Digitized ≠ digital (MIT CISR Research Briefing No. XVII-10). MIT Sloan Center for Information Systems Research. https://cisr.mit.edu/publication/2017_1001_DigitizedNotDigital_RossBeathSebastian
Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Dong, J. Q., Fabian, N., & Haenlein, M. (2021). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research, 122, 889–901. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.09.022
