Wir kennen es alle: Die Teams im Unternehmen machen Scrum und in Kürze soll alles besser sein. Warum dieser Tiefflug nicht funktioniert und wie wir an Höhe gewinnen, illustriert das Flight Level Modell.
Der erste Schritt in die Agilität findet in den meisten Unternehmen zuunterst statt. Die Teams führen schrittweise agile Praktiken ein. Dennoch reduziert sich die Time-to-Market nicht wie erhofft und es folgt die Ernüchterung.
Das Problem, wenn die agile Transformation ausschliesslich in Teams stattfindet, ist kein Neues: Die Theory of Constraints lehrt uns den gesamten Arbeitsfluss zu betrachten und nicht nur lokal zu optimieren. Das bedeutet, dass wir unternehmensweit denken müssen und nicht ausschliesslich die Teams einzeln betrachten sollten. Oder um es in den Worten von Klaus Leopold zu sagen:
Business-Agilität ist kein Teamsport – sie ist ein Unternehmenssport!
Im Folgenden betrachten wir, wie das Flight Levels Modell hilft Agilität umfassend zu denken. Ausserdem beleuchten wir, wie beispielsweise das populäre Objectives and Key Results (OKR) Framework hilft unternehmensweite Agilität umzusetzen.
Flight Levels
Das Flight Levels Modell geht auf Klaus Leopold, den Autor des oben stehenden Zitates, zurück. Er bezeichnet die Flight Levels als «Denkmodell». Im Kern des Modells stehen die drei verschiedenen «Flughöhen». Diese helfen uns, die dort anfallenden Herausforderungen mit der entsprechenden Granularität zu betrachten:
Flight Level 1: Operative Ebene – die täglichen Aktivitäten
Flight Level 2: «End-to-End»-Koordination – die Teams arbeiten zur richtigen Zeit am richtigen Projekt
Flight Level 3: Strategisches Portfoliomanagement – wann werden welche Initiativen umgesetzt
Das Modell verlangt, dass wir auf allen drei Ebenen die Arbeit visualisieren, Fokus schaffen, Feedback Loops etablieren und stetig Verbesserungen vornehmen. Welche agile Methode dafür verwendet wird, spielt keine Rolle.
Objectives and Key Results
Das OKR-Framework hilft Ziele zu setzen und zu erreichen, indem es Fokus und Ausrichtung schafft. Ein OKR besteht aus einem Objective und drei bis fünf dazugehörenden Key Results. Das Objective ist wie eine «mini»-Vision anzusehen: Sie definiert, was zu tun ist. Die Key Results beschreiben, wie das Objective erreicht werden kann.
In der Praxis wird das OKR Framework oft in hierarchischen Zyklen eingesetzt:
- Vision und Strategie: mehrjähriger Zyklus
- Mid-Term Company Goals: jährlicher Zyklus
- Team OKRs: quartalsweiser Zyklus
Wichtig: das Framework gibt weder die Zykluslänge noch die Hierarchie fix vor. Jedes Unternehmen kann für sich selber die passende Länge und Anzahl hierarchischer Stufen definieren.
Für jede Hierarchiestufe wird zu Beginn eines Zyklus eine kleine Anzahl OKRs definiert. Die darüberliegenden OKRs dienen jeweils als Richtungsweiser. Die Zyklen und Hierarchiestufen greifen ineinander wie Zahnräder. Während eines Zyklus werden die Key Results regelmässig (z. B. wöchentlich) überprüft und der Fortschritt reflektiert. Deshalb müssen sie messbar und erreichbar sein.
Wie passt das zusammen?
Das Wichtigste ist zu realisieren, dass OKR sich hauptsächlich auf dem zweiten und dritten Flight Level bewegt. Dies zeigt sich beispielsweise an den Zykluslängen.
Das Denkmodell der Flight Levels hilft, die Zutaten für die unternehmensweite Agilität zu finden. Diese können neben OKR auch SCRUM oder Kanban sein. Das vollständige Potenzial entfaltet sich, wenn auf jeder Flughöhe die für das Unternehmen passendste agile Methode zum Einsatz kommt.
Quellen, weiterführende Literatur und Videos
