Die IT-Welt ist dynamisch – klassische Jahresbudgets sind es nicht. Viele IT-Projekte scheitern oder explodieren kostentechnisch, weil der Plan starr ist, die Realität aber nicht. Die Lösung bietet das Lean Portfolio Management (LPM). Es verknüpft Strategie und Umsetzung durch Lean-Agile-Prinzipien. Statt rigider Kontrolle stehen dezentrale Entscheidungen und der Wertfluss im Fokus. In diesem Blogbeitrag beleuchten wir, wie das Controlling durch die Finanzierung von Wertströmen und den Einsatz von OKRs zu einem echten Business-Partner wird.
Wer kennt es nicht: Das IT-Jahresbudget wird im Herbst des Vorjahres in Stein gemeisselt. Doch schon im ersten Quartal taucht eine bahnbrechende neue Technologie oder ein wegweisendes Produkt auf. Für die IT oftmals kein Problem – durch ihre agile Arbeitsweise können vielversprechende Innovationen dynamisch aufgenommen werden. Die Antwort aus dem Controlling? «Leider nicht budgetiert.» Das traditionelle Controlling ist von der «Wasserfall-Logik» geprägt: Es denkt in klar abgeschlossenen Phasen, fokussiert Ressourceneffizienz und finanziert Projekte. In der heutigen Welt ist diese starre Haltung aber Gift für die Innovation. Traditionelles Projektmanagement basiert auf der Illusion, dass Umfang, Kosten und Zeitplan im Voraus fixiert werden können.
Der Lean-Ansatz: Finanzierung von Wertströmen statt Projekten
Agiles Finanz-Controlling – im SAFe-Kontext als LPM bekannt – stellt diese Logik auf den Kopf. Es geht nicht mehr darum, einen perfekten Plan zu auszuführen, sondern den «Flow» von Wertschöpfung zu optimieren.
- Paradigmenwechsel: Lean Budgets für Value Streams Der Kern des Wandels liegt in der Abkehr von der Projektfinanzierung hin zu Lean Budgets. Hierbei werden ganze «Value Streams» (Wertströme) – also stabile, interdisziplinäre Teams oder Produktbereiche – finanziert. Anstatt für jedes kleine IT-Projekt einen neuen Business Case zu schreiben, erhält ein Value Stream ein Budget für einen bestimmten Zeitraum (z.B. ein Quartal). Innerhalb dieses Rahmens hat das Team die Verantwortung, selbst zu entscheiden, wie es den grössten Geschäftswert generieren kann.
- Steuerung durch «Leitplanken» statt Mikromanagement Bedeutet das totale Anarchie? Nein. Die Steuerung erfolgt über Lean Budget Guardrails (Leitplanken). Das Controlling definiert beispielsweise, wie viel Prozent des Budgets für Innovationen, Wartung oder Architektur-Enabler verwendet werden soll. Solange die Teams innerhalb dieser Leitplanken bleiben, agieren sie dezentral und schnell.
- Investieren wie ein «Venture Capitalist» Grosse IT-Vorhaben (im SAFe-Jargon «Epics») werden als Hypothesen behandelt. Das Management agiert wie ein interner Risikokapitalgeber. Teams «pitchen» ihre Ideen im Rahmen eines dynamischen und kollaborativen («Participatory Budgeting») Budgetierung-Prozesses und erhalten eine erste Finanzierung, um ein «Minimum Viable Product» (MVP) zu entwickeln. Nur wenn dieses MVP am Markt erfolgreich ist und die Hypothese validiert, gibt das LPM weitere Mittel frei. Scheitert die Idee, wird sie gestoppt (oder für später geparkt), ohne dass Millionen versenkt wurden.
Das Controlling als «Lean-Agile Leader»
Diese neue Welt verändert auch die Rolle des Controllings fundamental. Es ist nicht länger der «Kontrolleur» oder die Hüterin der Excel-Listen, sondern wird zur strategischen Partnerin im LPM, dessen Aufgabe es ist, die Teams zu befähigen und wertorientierte Entscheidungen zu treffen. Dazu gehört:
- Hypothesen schärfen: Helfen, den «Lean Business Case» klar zu definieren.
- Wert messen: Gemeinsam agile KPIs definieren, die den tatsächlichen Nutzen (Outcome) messen, statt nur den Output oder die Kosten.
- Transparenz schaffen: Visualisierung des Fortschritts und der Engpässe für das Management.
Fazit: Mut zur Veränderung
Agiles Finanz-Controlling bedeutet eine Abkehr von der Illusion der Planbarkeit. Es ist der Wandel hin zu einer dynamischen Ressourcenallokation, die sich konsequent am tatsächlichen, messbaren Geschäftswert orientiert.
Die Vorteile liegen auf der Hand: Investitionsrisiken werden drastisch reduziert, die Organisation kann schneller auf Marktchancen reagieren, und die Motivation der Teams steigt, da sie direkt am Geschäftserfolg gemessen werden.
Aber: Diese Entwicklung erfordert Mut! Sie braucht ein neues Mindset in der Finanzabteilung und vor allem Vertrauen in die Teams. Doch wer in der digitalen Transformation langfristig bestehen will, muss seine Finanzprozesse genauso agil gestalten wie seine IT.
Weiterführende Links zum Thema
«Agiles IT-Controlling» – HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik
«Agile Planung» – HSLU Controlling-Wiki
Dieser Blog-Beitrag wurde mit Unterstützung von Google Gemini 3.0 erstellt.
