Agilität ist in aller Munde und wird nicht nur in IT-Organisationen als der neue Standard angesehen. Bei einer agilen Transformation treffen meist fest verankerte hierarchische Strukturen auf cross-funktionale Teams. Wie ist eine solche Organisation strukturiert und wie funktioniert sie?
Produktbezogene Wertströme statt hierarchische Silos
Bei der Einführung eines agilen Frameworks, wie beispielsweise SAFe, stellt sich die Frage, was bedeutet das für die bestehende Organisationsstruktur? Kann das Framework einfach darüber gestülpt werden oder müssen grundlegende Veränderungen an der Organisation vorgenommen werden, damit die Zusammenarbeit funktioniert und der erhoffte Mehrwert geschaffen wird? Wie so oft, liegt die Wahrheit irgendwo dazwischen.
In der “alten Welt” arbeiten Personen aus unterschiedlichen Teams gemeinsam an einer Zielsetzung. Die jeweiligen Vorgesetzten dieser Personen verfolgen häufig verschiedene Interessen, was zu Konflikten beispielsweise bei der Priorisierung von Themen oder bei der Freistellung von Ressourcen führt. In agilen Teams werden die Personen nicht in Hierarchien eingeteilt, sondern werden optimalerweise produktbezogen organisiert, sodass es beim Einsatz der Ressourcen zu keinen Konflikten kommt und ein produktbezogener Wertstrom entsteht.
Hierarchie und agile Lieferorganisation als Symbiose
Was bedeutet das nun für die bisherige Organisationsstruktur? Natürlich gibt es auch hier viele verschiedene Varianten. Die Hierarchien müssen aber nicht zwingend abgebaut und die Organisation nicht komplett umgebaut werden. Es macht jedoch Sinn, die Teams hierarchisch so zu gliedern, dass zusammengehörende Themen auch organisatorisch nahe beieinander angegliedert sind.
Machen wir ein Beispiel: Wir haben eine Business-Organisation, die ihre Anforderungen, beispielsweise an eine Software, an die agile Lieferorganisation definiert. Auf der anderen Seite haben wir als Teil der agilen Lieferorganisation das Entwicklungsteam, welches die Anforderungen anhand der Vorgaben des Business umsetzt. Dazwischen haben wir den „Übersetzungs-Layer“, das Produkt Team, welches die Anforderungen für die IT “übersetzt”, in geeignete Portionen schneidet und zusammen mit dem Business-Team priorisiert. Diese drei Teams sind für sich gesehen alles eigenständige Organisationseinheiten mit einem separaten Teamlead.
Die Personen, die aus dem Produkt Team und aus dem Entwicklungsteam für ein spezifisches Produkt arbeiten, werden nun zu einem agilen Team zusammengefasst. Dies stellt sicher, dass das Team seine Ressourcen ausschliesslich auf das entsprechende Produkt fokussieren und kontinuierlich Mehrwert für das Business liefern kann. Dadurch, dass ein Teil des agilen Teams auf der Business-Seite angegliedert ist, ist die fachliche Nähe gewährleistet und Missverständnisse nehmen ab und die Effizienz sowie die Effektivität nehmen zu. Der jeweilige Teamlead hat in diesem Setting keine fachliche Führung mehr, sondern konzentriert sich ausschliesslich auf die Entwicklung der Mitarbeitenden und allfällige disziplinarische Massnahmen.
Das Business Team arbeitet in diesem Beispiel nicht agil und ist nicht direkt Teil der agilen Lieferorganisation. Es ist aber natürlich möglich, auch das Business zu einem gewissen Grad agil auszurichten.
Kontinuierliche Wertgenerierung und klare Verantwortlichkeiten
Durch die agile Ausrichtung und die Bildung von cross-funktionalen Teams wird die Organisation auf kontinuierliche Wertgenerierung ausgerichtet und Konflikte betreffend der thematischen Ressourcenbündelung nehmen ab. Das Business definiert, was ihnen am meisten Wert generiert und somit, was mit welcher Priorität umgesetzt werden soll. Die agile Lieferorganisation und die darin enthaltenen Rollen konzentrieren sich voll und ganz auf die Wertgenerierung. Die Rollen und Kompetenzen sind dabei durch SAFe klar geregelt.
