In der sich ständig weiterentwickelnden beruflichen Umwelt stehen zwei Konzepte mehr und mehr für ihre transformativen Eigenschaften hervor: Agile Arbeitsweisen und flache Hierarchiestrukturen. Doch was passiert wenn diese beiden progressiven Ansätze kombiniert werden?
Die Agile Methodik konnte sich über die letzten Jahre immer mehr von ihrem Ursprung in der Softwareentwicklung lösen und wurde zunehmen ein Grundpfeiler der modernen Unternehmenskultur. Im Kern beschäftigt sich Agile mit der Ermutigung etwas auszuprobieren, Zusammenarbeit zu fördern und einen kontinuierlichen Kreislauf der Verbesserung zu schaffen. Viele agile Methoden wie zum Beispiel Scrum legen grosse Verantwortung in die Hände der Mitarbeitenden, sowohl während des Planungs- als auch während des Umsetzungsprozesses. Auch seitens der Führungsebene wird diese Entwicklung unterstützt und gefördert. Doch zeigt sich gerade diese Führungsebene überraschend resistent gegen agile und egalitäre Ansätze.
Dazu kommt, dass ein agiler Arbeitsalltag zwar in der Theorie gut funktioniert, sobald jedoch eine Entscheidung von Oben fallen muss, dieser doch so flexible Prozess gestoppt werden und auf eine in vielen Fällen durch mehrere Ebene laufende Nachricht gewartet werden muss. Wie viel einfacher wäre es, wenn die Entscheidungsgewalt direkt in den Händen der Ausführenden wäre?
Wie flach ist flach?
Innovative, dezentralisierte Hierarchiestrukturen wie zum Beispiel Holacracy versuchen nicht nur, Hierarchiebenen zu eliminieren oder zu verschieben, sondern setzen auf eine komplette Restrukturierung der Hierarchie. Entscheidungen werden somit nicht mehr von Einzelpersonen ausserhalb des Arbeitsprozesses getroffen, sondern von den Mitarbeitern, die sich täglich damit befassen.
Die Kombination einer agilen Arbeitsmethode und einer flachen Hierarchie revolutioniert die interne Kommunikation und die Kollaboration. Traditionelle Hiearchien schaffen Silos und Barrieren, die die effektive Kommunikation verhindert. In agil-flachen Unternehmen können Teams sofort auf Markttrends, Kundenfeedback oder Projektänderungen reagieren. Inbesondere in sich schnell verändernden Branchen kann die Fähigkeit, sich schnell zu entscheiden und auf Änderungen einzugehen der Unterschied zwischen Erfolg und Obsolenz sein.
Empowerement als Ziel
Der vielleicht grösste und wichtigste Aspekt dieser Kombination ist jedoch die Erhöhung der Mitarbeiterermächtigung. Agile Praktiken setzen grundsätzlich einen Fokus auf Autonomie und Verantwortlichkeit. Dies wird durch eine innovative Hiearchiestruktur nicht nur verstärkt, sondern führt dazu, dass Mitarbeiter sich tatsächlich im Besitz ihrer eigenen Arbeit fühlen und im Bestimmen der Firmenausrichtung involviert sind. Das Gefühl „sein eigener Chef“ zu sein, führt zu einer höheren Arbeitszufriedenheit, da Mitarbeiter wissen, dass ihre Teilnahme wichtig ist und geschätzt wird. Das Resultat ist dabei eine motiviertere Belegschaft, niedrigere Fluktuationsraten und eine organisationelle Kultur, die Top-Talente anzieht.
Eine bewährte Idee
Diese Kombination wird bereits in vielen äusserst erfolgreichen Firmen verwendet. Spotify nutzt sogenannte „Squads“, kleine funktionsübergreifende Teams mit hoher Autonomie; Valve Co. erlaubt ihren Mitarbeitern direkt zu entscheiden bei welchen Projekten sie mitarbeiten möchten und ihre Arbeitsplätze zu verschieben und Zappos verwendet die oben erwähnte Holacracy ohne Jobtitel oder Managerrollen.
Selbst für kleinere Firmen in der Schweiz, z.B. der netnode AG scheint dieser Ansatz zu funktionieren.
Der Erfolg dieser Firmen zeigt, dass dieser doch vielleicht radikale Ansatz der Weg nach vorne sein kann.
Der Weg zu dieser flachen, agilen Struktur ist selbstverständlich kein einfacher. Er erfordert ein Umdenken, einen kulturellen Wandel und sehr viel Mut seitens der Führungsebene. Am Ende liegt jedoch vielleicht die Antwort auf eine Frage, die sich vielen Unternehmer stellen: „Wie kann Ich meine Mitarbeiter befähigen, Innovation und Effizienz voranzutreiben?“
