Grosse Unternehmungen haben nicht den Ruf auch grosse Innovatoren zu sein. Eine Übersicht zu Wichtigkeit, zu möglichen Konzepten und kritischen Erfolgsfaktoren von Corporate Innovation.
(Corporate) Innovation
Vereinfacht geht es um Erneuerung und die Fähigkeit immer wieder andere oder bessere Antworten auf sich schnell ändernde Umweltanforderungen zu finden.
Corporate Innovation kann als Prozess definiert werden, wie Unternehmen Opportunitäten in existierenden Business Models erarbeiten, entwickeln und implementieren.
Im Unterschied zu Start-Ups starten Unternehmen mit bestehenden Abhängigkeiten. Dies muss kein Nachteil sein. In der tagtäglichen Exponierung im Markt liegt enormes Potential, um nicht erfüllte Kundenwünsche oder Probleme zu beobachten, zu identifizieren, Lösungen zu erarbeiten, zu testen und dann einzuführen oder zu beerdigen. Voraussetzung dabei ist, nicht in die Falle der Produkt-Bias zu treten.
Überlebenswichtig
Die VUCA Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) macht ein agiles Innovations Management zu einem überlebenswichten Faktor. Ein wichtiger Treiber ist der exponentielle Fortschritt im Technologie-Bereich.
Eine Betrachtung der Top 20 Fortune 500 Corporates von 1995 bis 2020 unterstreicht dies. Die neuen Schwergewichte sind digital und technologiegetrieben. Deloitte schätzt, dass über 50% der heutigen S&P 500 in der nächsten Dekade ersetzt werden.
Im Raum steht entsprechend: Disrupt Yourself – or Someone Else Will
Innovations-Konzepte
Entscheidend ist, mit welchem Werkzeugkasten Corporate Innovation gestaltet wird, sowohl intern sowie mit Partnern oder durch Übernahmen. Das eine soll dabei das andere nicht ausschliessen. Wichtig ist, dass der enge Austausch mit dem Markt und der Umwelt stattfindet.
Dazu sollte zwischen inkrementeller (zum Beispiel Kaizen) und radikaler oder disruptiver Innovation unterschieden werden. Radikale disruptive Innovation kann eher ausserhalb der normalen Settings entwickelt werden.
Kritische Erfolgsfaktoren
Top-Down kann Innovation nicht diktiert werden, die entsprechende Führungs- und Organisationskultur ist Voraussetzung. Ebenfalls sollten nicht alle Innovationsthemen innerhalb der normalen Investitionsprioritäten abgehandelt werden, da sie dort oft kurzfristig dringlicheren und konkreteren Themen untergeordnet würden.
Bei der Kollaboration ist Austausch mit dem Markt, Kunden, Lieferanten und Start-Ups spannend um Ideen gemeinsam zu entwickeln. Gerade bei Industrie-Themen mit Netzwerkeffekt-Abhängigkeiten spricht man vom Coopetition-Paradox, d.h. Konkurrenten müssen kooperieren um übergeordnete Marktziele zu erreichen (Beispiel Blockchain Ecosystem oder beschrieben im manager magazin).
Agile Führungsmethoden spielen eine wichtige Rolle, da notwendige Freiräume, Lern-/Fehlerkultur, schnelle Zyklen und frühe Involvierung von Kunden durch „empowered“ und unternehmerische Teams geschaffen werden. Dies erlaubt auch verrückte Sachen auszuprobieren und wieder aufzugeben. Innovationsmethoden wie Design Thinking, Lean Start-Up oder Hackatons sind generell nahe an agilen Methoden.
Funktionsübergreifende Teams bringen zudem unterschiedliche Sichtweisen über Probleme, Bedürfnisse und Lösungsansätze. Technologie-Levers können somit einfacher übersetzt werden auf konkrete Aufgabenstellungen.
Fazit
Der Imperativ zu kontinuierlicher Innovation wird kaum in Frage gestellt. Ein Konzept mit einem vielseitigen Werkzeugkasten, geführt durch eine klare Vision, einer offenen Kultur in Bezug auf Raum, Vertrauen, Lernen/Fehler sowie der Fähigkeit zur Kollaboration und Austausch sind von kritischer Wichtigkeit. Agile funktionsübergreifende „empowered“ Teams können dazu methodisch einbezogen werden.
Weitere spannende Quellen
https://www.lead-innovation.com/blog/was-ist-innovationsmanagement
https://digitalswitzerland.com/de/programm/kollaborative-innovation
https://www.plugandplaytechcenter.com/resources/what-corporate-innovation
