„Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen“
Diese alte Volksweisheit ist im heutigen digitalen Wandel, der Umwälzung von Tinte und Papier, hin zu den Bits und Bytes, ein Hinweis auf die Zugkraft der verschiedenen Gewalten in einem Unternehmen.
Die digitale Revolution als Gewinn in der Zusammenarbeit
Im heutigen digitalen Zeitalter wird gelehrt, dass wir die IT nicht nur als reiner Supportprozess anzusehen haben. Vielmehr durchdringt sie alle wertschöpfenden Prozesse. Dabei fliessen Datenströme rasend schnell in alle Richtungen. Genauso wie das Blut in unseren Körpern. Die Abhängigkeit der Datenverfügbarkeit ist enorm und falls die Systeme ausfallen, so erschweren sich die wertschöpfenden Prozesse bis hin zum Totalausfall.
Schweizer KMU’s werden sich dieser Tatsache verstärkt bewusst und investieren in die digitale Zukunft. Mit dem digitalen Wandel geht auch eine revolutionäre Umgestaltung der Unternehmenskultur und der Unternehmensorganisation einher. Hierarchische Organisationsformen werden zunehmend hinterfragt. In den neuen und agilen Unternehmensorganisationen wird bereichsübergreifend in Teams mit entsprechenden Tools und Arbeitsmethoden zusammengearbeitet. Dabei entstehen gemeinsame Erfolgsgeschichten und Misserfolge werden kooperativ verarbeitet. Eine lernende Unternehmensgesellschaft wird gelebt und Fehler sind künftig keine Schandflecke mehr, vielmehr zeigen sie interne Schwachstellen auf und regen zu Verbesserungen an, die dann wieder in Automation und somit in gewinnenbringende Prozesse umgewandelt werden können.
Transformation scheitert an altem Mindset
Eine Ko-Publikation von PwC Schweiz, Google Switzerland GmbH und Digitalswitzerland aus dem Jahr 2016 über eine Studie, die mit 300 KMU Unternehmen in der Schweiz durchgeführt wurde, weist darauf hin, dass eine Korrelation zwischen der Unternehmensgrösse als positive Auswirkung und dem Alter der Geschäftsleitung als möglich negative Auswirkung zum Digitalisierungsgrad besteht.
Die Transformation von IT und der neuen Unternehmenskultur, so wird in vielen Artikeln und Studien geraten, unterliegt dem obersten Kader, wie der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat als wichtiger Entscheidungsträger. Und genau hier ist einer der Risikopunkte für Erfolg oder Misserfolg gesetzt. Die Prägung der Unternehmensspitze vieler KMU’s der Schweiz ist zwar äusserst erfahren, jedoch von alten Managementlehren, profiliertem hierarchiedenken und noch von der klassischen Vorstellung einer funktionierenden EDV Infrastruktur mit Servicequalität geprägt. Vielfach zieht das Management, für die digitale Transformierung, externes Expertenwissen bei. Mit der digitalen Transformation geht teilweise auch ein Wandel der Unternehmensorganisation und der Unternehmenskultur, sprich «wir werden eine agile Unternehmensorganisation», einher. Die agile Zusammenarbeit bedeutet für das Kader auch die Bereitschaft zu einer Kontrollabgabe, denn das Team wird befähigt, es übernimmt ein Teil der Führung und Mitverantwortung. Sie kommunizieren miteinander, arbeiten an Lösungen und treffen gemeinsame Entscheidungen. Die Herausforderung ist somit für die Unternehmensspitze enorm, soll sie doch im agilen Mindset mehrheitlich unterstützend einwirken.
Schade wäre es, wenn der agile Mindset, durch Unverständnis der Unternehmensleitung, so mit Wasser vermischt würde, bis ein unternehmenskonformes eigenes Konstrukt an agiler Zusammenarbeit entsteht. Was bedeuten könnte, dass die Abteilungen neu auf den Namen „Teams“ umbenannt würden und jedoch das Organigramm weiterhin in angestammter Form erhalten bliebe. Mitarbeitende und Kaderpersonen wären somit gleichermassen mehr verwirrt als motiviert.
Transformation gelingt mit einer entsprechenden Unternehmenskultur
Für ein gutes Gelingen der Digitalisierung im KMU gibt die Ko-Publikation von PwC Schweiz, Google Switzerland GmbH und Digitalswitzerland diverse Empfehlungen. Eine dieser Ratschläge betrifft das Personal im Unternehmen. Dabei gelte es Mitarbeitende zu fördern, denn diese seien im Digitalisierungsprozess die wichtigste Variable, schliesslich würden sie mit den neuen Systemen arbeiten, die neue Unternehmenskultur mittragen und diese nach aussen repräsentieren.
Und gerade deshalb muss das Personal frühzeitig und aktiv in den Planungsprozess mit eingebunden werden, denn sie kennen die internen Prozesse und die Bedürfnisse der Stakeholder bestens. Zudem erkennen sie Gefahren, Risiken sowie auch Chancen äusserst schnell. Die Unternehmenskultur, das Verhalten und das Miteinander ist somit entscheidend, ob Informationen rechtzeitig weitergeleitet werden oder nicht.
Desweiteren sei geraten, dass betreffend Einführung eines agilen Wirkens im Unternehmen, frühzeitig, offen und transparent besprochen werden muss, ob die Unternehmensleitung tatsächlich die Bereitschaft dazu hat. Ein Umstellungserfolg kann nur dann erzielt werden, wenn der agile Ansatz von der Leitung mitgelebt und mitgetragen wird.
Weiterführende Links zum Thema
Eine Ko-Publikation von PwC Schweiz,
Google Switzerland GmbH und
Digitalswitzerland:
PWC (2016). Digitalisierung – wo stehen Schweizer KMU?https://www.pwc.ch/de/publications/2016/pwc_digitalisierung_wo_stehen_schweizer_kmu.pdf
Digitale Transformation – Der Mensch im Mittelpunkt
https://www.youtube.com/watch?v=G7sFxiShKHU&feature=emb_title
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