by Globale Krisen haben offengelegt, wie stark wir von preisgetriebenen Lieferketten abhängig sind. Reshoring rückt in den Fokus – doch alles in die Schweiz zurückzuholen, ist teuer und unrealistisch.
Als Head of Logistics in einem Schweizer Industrieunternehmen habe ich ab 2022 erlebt, wie fehlende strategische Teile ganze Unternehmensbereiche in den Krisenmodus zwangen. Auslöser waren die Nachwirkungen der Corona-Pandemie.
Material-Taskforces suchten weltweit nach Restbeständen und priorisierten vorhandene Mengen. Was nicht mehr verfügbar war, musste über den Zwischenhandel zu extremen Preisen beschafft werden. Der frühere Preisvorteil löste sich auf.
Seit den 1990er-Jahren verlagerten Unternehmen Produktion und Beschaffung in Niedriglohnregionen. Der Preis gab oft den Takt vor, Risiken blieben im Hintergrund. Die Pandemie, die Blockierung des Suezkanals, der Ukraine-Krieg sowie weitere geopolitische und handelspolitische Spannungen bis heute zeigen, wie verletzlich diese Strukturen sind.
Reshoring klingt einfach, ist es aber nicht
Reshoring holt ausgelagerte Wertschöpfung zurück ins Heimatland oder in nahe Regionen. Es ist keine Mode, sondern eine Antwort auf gewachsene Unsicherheit. Das kann Abhängigkeiten senken und Lieferwege verkürzen. Doch für die Schweiz ist eine Rückverlagerung nur selektiv realistisch.
Ohne Automatisierung, Digitalisierung, stabile Prozesse, Fachkräfte und hohe Produktivität wird Eigenfertigung schnell zu teuer. Reshoring ist deshalb kein Allheilmittel, sondern eine Option für kritische oder wissensintensive Teile.
Im Executive MBA Luzern habe ich Reshoring als Megatrend identifiziert, vertieft und meine Sicht auf globale Lieferketten hinterfragt. Meine wichtigste Erkenntnis ist klar. Entscheidend ist nicht die Rückverlagerung allein, sondern die strategische Absicherung der Beschaffungsquellen. Wer Lieferketten nur über den Preis steuert, bezahlt in der nächsten Krise den wahren Preis.
Ein Spiel mit dem Feuer
Kann ein Unternehmen ein Teil nicht wirtschaftlich selbst herstellen, braucht es andere Wege. Dazu gehören regionale Bezugsquellen, verlässliche Betriebe und langfristige Beziehungen.
Strategische Komponenten dauerhaft von der anderen Seite der Welt zu beziehen, ohne belastbare Alternative, etwa eine zweite qualifizierte Bezugsquelle in Europa, schafft ein erhebliches Risiko.
Der Preis bleibt wichtig. Doch Verfügbarkeit, Qualität und Handlungsfähigkeit müssen schwerer wiegen.
Für mich ist klar, dass Lieferkettenstrategie in die Unternehmensleitung gehört. Die Frage lautet nicht nur, wo wir am günstigsten beschaffen. Sie lautet, welche Teile wir wie absichern, bevor die nächste Krise uns den Entscheid abnimmt.
