Gute Ideen gibt es in grossen Unternehmen genug, doch bis eine Innovation startet sind oft Monate vergangen. Der Grund ist selten mangelnder Wille, sondern ein System aus Zuständigkeiten, Budgets und Risiken. In diesem Beitrag zeige ich, warum grosse Unternehmen Innovation schwerer fördern und welche Hebel in der Praxis helfen können.
Wenn Komplexität zur Innovationsbremse wird
In vielen Grossunternehmen laufen Innovation durch dieselben Prozesse wie das Tagesgeschäft: Planung, Budgetfreigabe, IT-Architektur-Review, Risk & Compliance, Einkauf, Legal, Security und am Ende noch ein Freigabe Committee. Das sorgt für Stabilität. Aber es macht Innovationen langsam. Ich sehe dabei oft, dass gute Ideen nicht scheitern, sondern schlicht „verhungern“, weil der Weg zur ersten echten Rückmeldung zu lange ist.
Aus Sicht des CAS Digital Business Innovation ist das ein Klassiker von Exploitation (optimieren, skalieren) versus Exploration (testen, lernen). Grosse Unternehmen sind exzellent im Ersten und stolpern beim Zweiten.
Drei typische Ursachen (und wie sie sich anfühlen)
- Viele Entscheidungsstellen: Jede Abteilung schützt ihr Risiko. Das summiert sich aber zu einem „Nein durch tausend Fragen“.
- Planungslogik statt Lernlogik: Bevor man etwas ausprobieren darf, soll man oft Business Case, Forecast und ROI liefern. Bei Neuem sind diese Zahlen jedoch Schätzungen.
- Architektur & Legacy: Bestehende Systeme sind wie eine Stadt: Strassen, Regeln, Altlasten. Eine neue App ist schnell gebaut aber die Integration in Kernsysteme kostet Zeit.
Was grosse Unternehmen trotzdem stark macht
Die Ironie: Genau das, was Innovation bremst, ist auch die Stärke von Grossunternehmen: Marken, Kundenzugang, Daten, Vertriebskraft, regulatorische Erfahrung. Die Frage ist nicht „Start-up oder Grossunternehmen?“, sondern: Wie schaffen wir im Grossunternehmen Räume, in denen wir wie ein Start-up lernen dürfen, ohne die ganze Maschine zu blockieren?
Fünf Hebel, die ich in der Praxis am wirksamsten sehe
Hebel 1: Kleine Innovationen erlauben (Leitplanken statt Genehmigungskultur).
Definieren Sie klare Leitplanken (z.B. max. Budget, Datenarten, Sicherheitsanforderungen) und geben Sie Teams innerhalb dieser Grenzen Autonomie.
Hebel 2: MVP’s ernst nehmen.
Ein Minimum Viable Product ist kein „halbfertiges Produkt“, sondern ein gezieltes Lerninstrument: Was muss vorhanden sein, damit sich die Idee lohnt?
Hebel 3: Entscheide dorthin, wo das Wissen ist.
Je näher Entscheider:innen am Problem sind, desto schneller wird entschieden. Ein kleines, Crossfunktionales Team (Business, IT, Risk) ersetzt mehrere sequenzielle Schleifen.
Hebel 4: Separate „Innovations-Spur“ im Portfoliomanagement.
Nicht jedes Vorhaben passt in Stage Gate Prozess (Phasenmodell mit Gate Keeper). Für explorative Initiativen helfen andere Kriterien: Hypothesen, Lernfortschritt, validierte Nachfrage.
Hebel 5: Sichtbares Sponsoring aber mit Luft zum Atmen.
Eine Executive Sponsor schützt das Team vor politischem Gegenwind. Gleichzeitig braucht es Vertrauen: Reporting als Lernjournal, nicht als Rechtfertigung.
Ein einfacher Startpunkt für Ihre nächste Idee
Wenn Sie morgen etwas ändern möchten, probieren Sie diese Mini-Format aus:
- Problem in einem Statz: Für wen ist welches Problem wirklich schmerzhaft?
- Hypothese: „Wenn wir X anbieten/verändern, dann passiert Y, weil Z.“
- 2-wöchige Testphase: Was ist der kleinste Test mit echten Nutzer:innen?
- Messgrösse: Woran erkennen wir „besser als heute“?
Das klingt simpel ist aber ein Kulturwechsel: Weg von „Genehmigen und hoffen“ hin zu „Testen und lernen“.
Fazit
Grosse Unternehmen scheitern selten an Ideen, sondern an ihrer eigenen Komplexität. Wer Innovationen fördern will, muss nicht Kontrolle abschaffen, sondern sie klüger gestalten: klare Leitplanken, mehr Innovationsversuche und ein Portfolio, das Lernen genauso belohnt wie Effizienz.
Weiterführende Links zum Thema:
Künstliche Intelligenz wurde ausschliesslich zur Recherche, Überprüfung von Sprache und Rechtschreibung genutzt.
