Unternehmen sterben heute im Schnitt eher als Hauskatzen und nur die besonders Wendigen und Flinken überleben länger. Schweizer Unternehmen, die das erkannt haben, wollen agiler werden. Das agile Framework ändert die Kultur nicht, dafür muss sich das Management neu aufgestellt werden. Lateral Leadership ist ein Ansatz – breit, dynamisch und auf Augenhöhe.
Häufig wenn ich Agilität begegnet bin, fühlte es sich nicht so richtig passend an. Wie eine Socke die nicht richtig sitzt. Man rückt ihn zurecht, (=justiert das Tool) aber so richtig sitzt sie nach wie vor nicht. Trotz agiler Methoden im Team war vieles drumherum immer noch langsam, hierarchisch und irgendwie genauso wie vorher. Wo klassisches Management in der Strategie zur Agilität ein unglaublicher Treiber sein kann, kann es die Umsetzung stark ausbremsen. Wir haben uns auf das Ziel geeinigt, nun müssen wir den Weg dahin finden.
„Right now, your company has 21st-century, Internet-enabled business processes, mid-20th-century management processes, all built atop 19th-century managment principles.“
(Gary Hamel, The Future of Management)
„Agile does not have a brain“
Das Zitat von Bill Scott, ehemaliger VP bei PayPal, soll aufzeigen, dass auch Agilität gelenkt werden muss. Was wir wie in welcher Priorität erledigen und welchen Mehrwert wir erzeugen, wenn wir es abgeschlossen haben. So weit, so bekannt.
Aber wie kommen wir da hin? Und das auch noch ohne Hierarchie? Wer ist hier eigentlich verantwortlich, wenn alle Hand in Hand arbeiten?
Teams werden immer diverser. Experte die mehr wissen als die Generation vor Ihnen, Quereinsteiger die Hintergrundwissen mitbringen, welches man nicht mittels eines Studiums lernen kann, und leidenschaftliche Spezialisten die ihr Berufsleben ihrem Thema widmeten. Diese Teams benötigen keine Person die fachlich für sie entscheidet, sondern einen die vernetzt und vereint, zwischen Teams, Kunden, Partnern – und auch im eigenen Team. Eine offene, breite Orientierung, vernetzend und persönlich, mitreissend und sich gegenseitig verstärkend. Laterale Führung, oder Lateral Leadership, eine Hommage an Koordination und Kooperation.
Auf Augenhöhe statt über den Dingen
Verstehe ich eigentliche welcher Aufwand und Fähigkeiten dahinterstecken für die «kleine Änderung»? Was der Kunde ändern muss wegen unserer kleinen Änderung?
Nehmen sie sich Zeit für das Team und Partner des Teams die Änderungen aktiv mal mit zu durchlaufen. Zeigen sie ehrliches Interesse, wenn sie sich für die Herausforderungen der anderen interessieren. Es geht um die Empathie, wer und welcher Aufwand diese Leistung möglich macht, die wir sonst zum Beginn der Umsetzung auf dem Papier glauben zu kennen. Seien wir erster Ansprechpartner nach aussen unter Gleichen, als «Primus inter pares». Diese Beziehungen, inner- und ausserhalb sind unser Kapital. Und ja, das braucht Zeit, und ja, das machen wir auch mehrmals, so häufig es nötig ist, wenn sich etwas ändert. Aber ohne Respekt und Empathie geht es nicht.
Ausrichtung auf das Ziel statt inhaltlicher Zustimmung
Schon einmal einen Roadtrip gemacht? Leidenschaftliche Diskussionen welches Fahrzeug und welcher Weg zu wählen ist geführt?
Nach 100km Fahrt im Cabrio stecken wir im Stau… bei Regen… Nehmen sie alle mit an Bord und definieren sie das Ziel. Versuchen sie die Umsetzung zu flankieren, statt zu limitieren. Mit der Expertise, die ihr Team und Partner vereinen, finden sie diesen Weg selbstständig und schneller, als wenn sie versuchen alles zu planen, damit ja nichts schiefgeht und dann zum Kunden und Partnern zurückrudern.
Individuen vor Prozessen und Tools – nicht nur bei Kunden
Schonmal einem Menschen begegnet, der das was sie taten anders und effektiver konnte als sie?
Tätigkeiten und Herausforderungen werden von jedem anders und mit mehr oder weniger Aufwand oder Überwindung gemeistert. Egal wem ich begegnet bin, jeder Mensch konnte etwas viel besser als ich selbst. Sie erledigen sie teilweise einfach mit mehr Genugtuung, geschickter und effektiver. Prozesse und Tools bilden ab, wie etwas gemacht wird. Jedoch funktioniert nicht jeder Prozess der historisch oder an anderer Stelle im Unternehmen funktionierte im eigenen Team. Ihr Team ist individuell einzigartig. Seien sie flexibel und trauen sie sich Werkzeug und Prozesse anzupassen, wenn sie sie nicht voranbringen.
Motivation erkennen anstatt antreiben
Persönlichkeiten bilden unser Team. Personen, die sich für uns und wir uns für sie entschieden haben. Was brachte sie zu der Tätigkeit? Was bringt sie dazu sich jeden Tag wieder einzubringen? Genau hier, genau für dieses Unternehmen oder Branche?
Wie auch immer wir es nennen, Motivation oder Zweck der Existenz (nach John Strelecky). Ergänzen und fördern wir diesen inneren Antrieb der Mitglieder im Tea, adressieren sie Synergien zwischen der Aufgabe und den Zielen ihrer Teamkollegen. Vergessen sie Performance Analysen und Warnungen vor Konsequenzen. Wenn wir alle Zeit und Energie dafür aufwenden Menschen anzutreiben, haben wir keine um voran zu kommen.
Weiterführende Links
Literaturtipps
John Strelecky – Das Café am Rande der Welt oder The Big Five for Life
Tim Herbig – Lateral Leadership: A Practical Guide for Agile Product Managers
