New Work verspricht Freiheit, Sinn und Mitgestaltung – doch wie viel davon ist im Unternehmensalltag wirklich möglich? Zwischen agilen Methoden, vernetzten Teams und dem Wunsch nach persönlicher Entfaltung zeigt sich schnell: Tools alleine verändern noch keine Kultur. Welche Rolle spielen Führungskräfte dabei tatsächlich? Wo stoßen Organisationen an ihre Grenzen? Und warum kann ausgerechnet persönliche Entwicklung zur größten Herausforderung werden?
Unternehmen, welche die digitale Transformation und New Work anstreben, benötigen Führungskräfte mit dem entsprechenden Mindset. Führungskräfte, die bereit sind, sich selbst weiterzuentwickeln, neue Perspektiven einzunehmen und digitale Tools sinnvoll einzusetzen. Die ihre persönlichen Haltungen reflektieren, als Coach und Ermöglicher wirken – und nicht den Weg des geringsten Widerstands wählen.
Entwicklung beginnt bei sich selbst
In den vergangenen Jahren habe ich mich aus verschiedenen Perspektiven mit den Ansprüchen an die moderne Führung auseinandergesetzt. Und mich dabei immer wieder bewusst herausgefordert.
Die vertiefte Auseinandersetzung mit den sechs Haltungen der Führung nach Martin Permantier zeigt, wie sehr Haltung unser Führungsverhalten prägt. Dieselbe Führungssituation äussert sich von der selbstorientierten impulsiven Haltung bis zur systemisch autonomen Haltung völlig unterschiedlich. Mit der detaillierten Erklärung dieser Haltungen habe ich mich selbst und mein Umfeld besser angefangen zu verstehen.
Die persönliche Entwicklung ist die Basis, um Veränderung auch im Unternehmen nachhaltig vorzuleben und den Mitarbeitenden ein Umfeld der psychologischen Sicherheit zu bieten. Mir war immer wichtig, dass alle Mitarbeitenden ihre Meinungen und Vorschläge offen einbringen. Das Vertrauen innerhalb der Teams ist die wichtigste Komponente der psychologischen Sicherheit, wie die amerikanische Sozialwissenschafterin Amy Edmondson an der Harvard Business School lehrt. Je intensiver ich mich jedoch mit dem Zusammenspiel zwischen meinen Mitarbeitenden und mir auseinandergesetzte, desto deutlicher wurde: Viele Menschen sind im direkten Austausch weniger ehrlich, als es auf den ersten Blick scheint.
Daher habe ich mich mit Soziokratie 3.0 auseinandergesetzt – einem Ansatz, der Entscheidungsfindung und Zusammenarbeit bewusst entpersonalisiert. Wie oft fühlen wir uns persönlich angegriffen, obwohl die Botschaft eigentlich richtig und wichtig ist. Führungskräfte können den Rahmen für eine konstruktive Feedback- sowie Fehlerkultur halten und als Vorbild agieren. Persönliche Entwicklung zuzulassen bleibt jedoch selbstbestimmt und lässt sich nicht verordnen. Diese Klarheit ist für mich mindestens gleich zu werten, wie Optionen, eine Organisation resilienter und effizienter zu machen.
Und nun – das Dilemma?
Mein Weg in der Führungsentwicklung führte mich bisher durch mittelgrosse Unternehmen mit hoher Affinität zu ICT-Themen. Und dann: der Vollstopp. Ich bin jetzt die Leaderin in einem Unternehmen, welches sich weit weg von einem digitalen Arbeitsplatz befindet. Oft fühle ich mich nicht verstanden und die aktuelle Arbeitsweise fühlt sich wie vor der Erfindung des Internets an. Die Bereitschaft zur wirklichen Veränderung nehme ich nur dezidiert war.
IT-Kenntnisse sind nicht mehr nice-to-have
So wird eine weitere Fähigkeit zentral wichtig. Es reicht nicht mehr, die aktuellen und zukünftigen IT-Tools nur anzuwenden. Die Effizienzgewinne in der Zusammenarbeit sowie die Attraktivität digitaler Unternehmen sind für Talente absolut überzeugende Argumente. Bei vielen kleineren KMUs, die eine effiziente Arbeitsweise dringend benötigen aber über keine Ressourcen verfügen, ist die Ausgangslage verzwickt. Führung bedeutet heute auch, technologische Zusammenhänge zumindest in ihren Grundzügen zu verstehen – oder sich gezielt kompetente Sparringpartner zu holen.
Bewusstes Handeln
Für Leadership-Personen stellen sich nun folgende Fragen:
- Wollen sie selbst in einem Umfeld von New Work Inspiration sammeln, neue Tools mit den Teams ausprobieren, sich von der entwicklungsfreudigen Energie der Kollegen und Kolleginnen anstecken lassen?
- Oder setzen sie sich für die Entwicklung einer Unternehmung ein? Nehmen sie sich Zeit, mit den Mitarbeitenden eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit für Neues zu erarbeiten, um sich langsam an die neue Arbeitsweise herantasten?
In kleinen Unternehmen braucht es digitale Leader, welche sich nicht vom New Work Weg abbringen lassen, ihre allfälligen IT-Knowhow Defizite reduzieren und beharrlich kleine Schritte machen – oder sich bewusst für ein anderes berufliches Umfeld entscheiden.
