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Entwicklungsprojekte werden in der Informatik nach agiler Methode umgesetzt. Auf Grund der strategischen Bedeutung sind grosse Projekte in der Regel durch das Topmanagement begleitet. Das birgt grosses Konfliktpotential, da Elemente aus der klassischen Führungslehre mit Agile nicht immer kompatibel sind. Ich zeige vier vermeintliche Irrtümer auf und gebe ein paar Tipps, die den Projekterfolgt unterstützen.
Irrtum #1: Fixe Meilensteine auf einer Zeitachse
Agile Teams mit fixen Meilensteinen zu belasten, bremst die Effektivität und hemmt jeglichen Ansatz des agilen Vorgehens. Bei Projekten mit agilem Vorgehen wird die gesamte Umsetzungsdauer in Iterationen aufgeteilt (Sprints). Agile Teams bestimmen gemeinsam über die Dauer, den Inhalt und die Ziele einer Iteration. Daraus entsteht pro Iteration ein Inkrement und das Produkt wächst empirisch. In diesem Prozess sind fixe Meilensteine falsch. Sollen bei grossen Projekten trotzdem bestimmte Zwischenergebnisse vorliegen, dann besser diese in Phasen und in einem Zeitrange von «best case» zu «worst case» formulieren.
Irrtum #2: der Steuerungsausschuss
Klassische Führungsrhythmen fordern strukturierte Meetings mit strikter Periodizität. Darunter fallen auch sogenannte Projektsteuerungsausschüsse. Dabei rapportiert das Projektteam den jeweiligen Status zu gegebener Zeit. Wer kennt es nicht, dieser unheimliche Aufwand für die Erstellung von PowerPoint-Präsentationen. Viele Stunden Aufwand, um über Zeit, Qualität und Kosten zu berichten. Aber eben. Diese nach Lieferobjekten orientierte Kontrolle kennt das agile Vorgehen nicht. Agile will beste Qualität mit grösstem Nutzen. Die Einsicht in die Zwischenergebnisse lässt sich auch ohne Steuerungsausschuss abholen. Partizipieren Sie einfach bei den Planungssessions oder an den Sprintreviews. Seien Sie nahe im Austausch mit den Teams. Sind es mehrere Teams, definieren sie ein Board aus Businessvertretern und lassen sich die Zwischenergebnisse von den Product Owner zeigen. Ohne PowerPoint bitte!
Irrtum #3: die Projektleitung
Sind Meilensteine definiert und existiert ein Projektausschuss, ist meist die Existenz einer Projektleitung ebenfalls Tatsache. Ich habe selber diesen Auftrag schon erhalten. Das fühlt sich an wie in einem Traum zu rennen. Man rennt aber kommt nicht vorwärts. Was bedeutet, dass man versucht zu koordinieren, was schon längst definiert ist. Man versucht zu erfahren, was schon längst besprochen ist. Und die Kommunikation zum Management ist der Versuch zu rappportieren, was nicht in der gewünschten Form vorhanden ist.
Ein Vorhaben nach agiler Methode braucht keine Projektleitung. Es sind andere Rollen, die das Vorhaben zum Ziel führen. Eine Projektleitung ist im agilen Umfeld kein Mehrwehrt. Sie soll auch nicht als Kontrollfunktion platziert werden. Als Führungskraft mit agilen Projektteams müssen Sie loslassen können.
Irrtum #4: die Büroräumlichkeit
Büroräumlichkeiten sollen zweckmässig, modern, und möglichst flexibel belegbar sein. Und kaum waren diese in jüngster Zeit auch hergerichtet, wurden sie Pandemie bedingt durch das Homeoffice ersetzt. Aber, weder normale Büroeinrichtungen noch Homeoffice sind für agile Teams ideal. Auch wenn jüngere IT-Talente mit Tools und Multitasking-Fähigkeit aus dem Homeoffice geschickt agieren, ist die physische Teamarbeit unersetzlich. Gute Ideen, Inspirationen und Effektivität entstehen nur im direkten Austausch. Ein Spielland ist nicht nötig. Aber schaffen Sie Räume für Kreativität und Zusammenarbeit. Lassen Sie die Teams zum Beispiel am Projekt-Kickoff selbst den Projektraum einrichten, beste Kickoffs ever!
Entwicklungsprojekte in der IT nach agiler Methode umzusetzen ist state oft the art. Das Management muss sich bewusst sein, Agile nicht nur zu delegieren. Es muss auch bereit zu partizipieren und Ihre Steuerungsmittel nach Agile auszurichten.
