In einer rasanten Dynamik entscheiden Unternehmen auf agile Ansätze zu setzen. Weg von der detaillierten Standardisierung hin zu selbstorganisierten Teams und den Anspruch, sich ständig verbessern zu wollen. Klassische Rollen dürfen jedoch nicht einfach agilen Rollen zugeordnet werden, weil der Erfolgsfaktor in den Persönlichkeitsmerkmalen der betroffenen Mitarbeiter steckt. Geeignete Mitarbeiter besitzen ein Agiles Mindset.
Warum der Wechsel der Organisationsform?
Ein potentieller Wechsel der Organisationsform von klassisch zu agil wird häufig „Agile Transformation“ genannt. Ein solcher Wechsel ist eine Art Reaktion auf die Digitalisierung. Dieser Schritt erfolgt meistens dann, wenn man als Organisation in einem stark digitalisierten Umfeld tätig ist. In solchen Situationen müssen die Unternehmen ihren Platz im neuen Ökosystem finden bzw. sich neu erfinden. Hier einige Transformationsgründe:
- Änderung der Kundenbedürfnisse – Beispielsweise Kunden, welche auf unterschiedliche Arten kommunizieren möchten.
- Neue Technologien auf dem Markt – Produkte und/oder Dienstleistungen müssen überdenkt werden.
- Gesellschaft und Politik – Zum Beispiel der Wunsch, dass sich Unternehmen ihrer Verantwortung, z. B. Klimaschutz, bewusst werden.
- Start-up-Unternehmen und Wettbewerber, welche aus der digitalen Ecke kommen.
Kulturelle Unterschiede der Organisationsformen
Beim notwendigen Kulturwandel von klassischen zu einem agileren Organisationsverständnis ist die persönliche Veränderungsbereitschaft von Vorgesetzten und Mitarbeitern entscheidend. Einerseits verlangt die Veränderung den Beteiligten fachlich sowie persönlich sehr vieles ab und andererseits setzt es das Verabschieden von den in der Vergangenheit bewährten und eingeübten Prozessen und Strukturen voraus. Somit wird die Kultur zum entscheidenden Erfolgsfaktor über die Transformation. Die agile Organisationsform hingegen prägt die Kultur insofern, dass Beteiligte aus ihrer Komfortzone heraus den inneren Antrieb entwickeln und Veränderungen anstreben.
Rollen in der agilen Welt
Um den kulturellen Change zu schaffen, ist wie oben beschrieben eine Veränderung der Unternehmenskultur notwendig. Dieser Wandel braucht einerseits sehr viel Zeit und andererseits die richtigen Personen in der richtigen Rolle. Beim Scrum Framework zum Beispiel, sind solche Rollen der Product Owner, Scrum Master und das Development Team.
Product Owner: Der Product Owner erarbeitet zusammen mit den Stakeholdern die umzusetzenden Features und bestimmt die Priorität der Umsetzung. Er ist dafür verantwortlich, die Arbeit und den Wert des Entwicklungsteams zu maximieren.
Scrum Master: Der Scrum Master ist eine Art Vermittler und Unterstützter in einem Scrum Team. Gleichzeitig strebt er eine ständige Optimierung an, indem er dem Team hilft kontinuierlich besser zu werden und eine höhere Qualität zu liefern. Zudem sorgt er dafür, dass die Spielregeln eingehalten werden und unterstützt das Team bei der Selbstorganisation.
Development Team: Das Development Team ist eine Einheit, welche selbstorganisierend und eigenverantwortlich unterwegs ist. Sie sorgen für eine hohe Qualität des Produktes und sind für die umgesetzten Features verantwortlich. Sie verpflichten sich nach jeder Iteration ein auslieferbares Produktinkrement zu erstellen.
Herausforderungen der Rollenbesetzung
Wie bereits erwähnt, besitzen geeignete Menschen eine agile Persönlichkeit und die Bereitschaft eine neue Rolle einzunehmen. Häufig wurden in der Vergangenheit in klassischen Organisationen hierarchische Strukturen geschaffen, welche die Leistungsfähigkeit der Organisationen erschwerten. Solche Persönlichkeiten sind nicht bereit, von ihren angestammten Positionen auf eine Zielorganisation zu wechseln. Sie nehmen einen Wechsel als Prestigeverlust wahr. Dadurch passen sie nicht zu neuen Rollen und können die gesamte Transformation zum Scheitern bringen.
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