Projektportfolios werden heute oft noch klassisch geführt und sind nicht auf die immer mehr durchdringende Agilität in der Entwicklung von Produkten ausgerichtet. Doch erst mit Lean Portfolio Management kann auch der strategische Layer agil transformiert werden und sich die Business Agilität entfalten.
Lean Portfolio Management (LPM) verabschiedet sich vom klassischen Projektportfolio-Gedanken mit einer Sammlung und Verwaltung von Projekten. LPM verfolgt einen nachhaltigeren Ansatz, in dem „Werte“ in Form von Lösungen, Produkten und Services gesteuert werden. Damit sind nicht die kurzfristigen temporären Projektstrukturen im Vordergrund, sondern aus der Strategie abgeleitete, langfristige kundenorientiere Unternehmenswerte (Value Propositions).
Warum Lean Portfolio Management?
Zahlreiche (IT-)Organisationen haben sich in den letzten Jahren agiler ausgerichtet. Dabei stand in erster Linie die operative Ebene im Fokus. Konkret wurde dabei die Arbeitsweise von Entwicklungsteams nach Frameworks wie Scrum oder Kanban umgestellt. Die Ausrichtung auf den Kundennutzen (Customer Delight) und eine kurze Entwicklungszeit (Speed of Innovation) sind das angestrebte Ziel. Schon bald wurde erkannt, dass die traditionellen Vorgaben und Rahmenbedingungen aus dem Portfoliomanagement (Strategic Layer) gegenläufig zur agilen Entwicklung sind. Starre Projektpläne mit einem fixen Scope und einer jährlichen Budgetplanung, um nur ein Beispiel zu nennen, sind Gift für eine agile kundenzentrierte Entwicklung. Ohne den Layer des Portfoliomanagements anzupassen, funktioniert die Agilität auf operativer Ebene nicht.
Wie funktioniert Lean Portfolio Management?
Einige Frameworks haben die Wichtigkeit des Portfolio-Layers erkannt und in ihre agilen Methoden integriert. Die bekanntesten sind LeSS, DAD und SAFe, wobei SAFe als das Umfassendste zu bezeichnen ist. Auch wenn zahlreiche Unternehmen SAFe nicht 1:1 in ihrer Organisation abbilden, sind oft die grundsätzlichen Ansätze daraus abgeleitet. Es ist auf Stufe Portfolio genauso wichtig, das Framework bei der Transformation an die Gegebenheit der Organisation anzupassen, ohne dabei die wesentlichen Grundsätze zu verlieren.
LPM definiert die strategischen Unternehmensprioritäten, sichert das Alignment durch die Organisation und macht die Strategie umsetzbar. Es beschreibt Lösungen in mehreren Value Streams in Form von Lösungen, Produkten und Services. Der Kundennutzen steht immer im Vordergrund; Transparenz und Effektivität sind zentrale Ziele. Die strategischen Werte können als Business Modell Canvas dargestellt werden. Die Lücke zwischen aktuellem und künftigem Portfolio, also die strategischen Ziele, können mittels OKR und SWOT ermittelt werden. Auch das Future Portfolio wird wieder als Canvas abgebildet. Das Alignment von Strategie und Ausführung ist essenziell: Was ich in drei Jahren brauche muss ich heute starten (Horizons of Growth)!
Wie komme ich zu Lean Portfolio Management?
Verabschiede dich von den bisherigen Prinzipien und finde gleichdenkende Personen aus deiner Organisation.
- Beschreibe das aktuelle Portfolio mit Business Model Canvas anhand der strategischen Themen
- Formuliere die strategischen Ziele nach OKR und überlege die Optionen zur Erreichung des Future Portfolio (Portfolio Vision)
- Kreiere Value Streams zur laufenden Umsetzung der gewählten Optionen und führe diese nach den agilen Prinzipien
- Messe kontinuierlich den Business Outcome und den Impact auf die strategische Ausrichtung
- Stelle das Alignment zur taktischen und operativen Ebene sicher und sorge für einen Flow über alle Levels
Noch wichtiger als diese Schritte zu LPM ist die Berücksichtigung der kulturellen Aspekte. Gerade im strategischen Layer geht es nicht ohne Überzeugung der Organisation oder ohne Commitment des Managements.
Change Mindset – ohne geht es nicht!
Wir wissen, dass die Kultur in einer Organisation mehr ein beobachtbares Verhalten ist, als ein durch Zwang erreichbaren Status. Die Werkzeuge der Agilität sind deshalb fast weniger wichtig als das Mindset jener die diese anwenden. Die Beteiligten brauchen starke Selbstbestimmung, einen hohen Grad an Selbstwirksamkeit mit stetigen Drang zur Weiterentwicklung und eine Zweckbestimmung resp. Sinnhaftigkeit in ihrer Arbeit – oder einfacher Autonomy, Mastery & Purpose (Pink, 2009), um ihr Mindset auf die Erreichung einer Business Agility einzustellen. Es braucht,
- Netzwerke anstatt Hierarchien,
- Befähigung anstatt Kontrolle,
- Transparenz anstatt Silos,
- Sinn- anstatt Profitorientierung,
- Kundennutzen anstatt Projektziele.
Weiterführende Links:
https://www.scaledagileframework.com/
https://www.atlassian.com/de/agile/agile-at-scale/lean-portfolio-management
Quellen:
Pink, Daniel H. Drive: (2009) The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books, New York, New York
