by Die Schweizer Stimmbevölkerung hat die «Halbierungsinitiative» abgelehnt. Das Aufatmen beim Schweizer Radio und Fernsehen (SRF) dürfte gross sein. Doch als wir dort zu Gast waren, hing die Abstimmung noch wie ein Damoklesschwert über den Studios und stellte das Unternehmen vor existenzielle Herausforderungen. Unser Besuch bei SRF-Direktorin Nathalie Wappler zeigte: Sparmassnahmen sind Mathematik, erfolgreicher Wandel ist Psychologie. Warum die Menschen in dieser Zeit zur kostbarsten Ressource werden.
«200 Franken sind genug.» Dieser Slogan zwang das SRF in den vergangenen Monaten nicht nur zu potenziellen Sparübungen, sondern zur radikalen Neuerfindung. Im Rahmen unseres MBA-Programms an der HSLU setzen wir uns intensiv mit dem Thema Change Management auseinander. Obwohl wir beide nicht aus der Medienbranche kommen, wissen wir aus unserem eigenen Berufsalltag genau, wie schnell Organisationen bei drohenden Einschnitten in eine Schockstarre verfallen können.
Doch wie motiviert man Mitarbeitende, wenn Entlassungen im Raum stehen und die öffentliche Debatte über die eigenen Köpfe hinweg geführt wird? Im Dialog mit Nathalie Wappler wurde uns klar, Change Management war hier keine theoretische Übung aus einem Lehrbuch, sondern eine unumgängliche Überlebensmassnahme. Dabei liegt der Schlüssel nicht in einer dafür geschaffenen Strategie allein, sondern in der Unternehmenskultur. Drei Erkenntnisse, drei Hebel für eine erfolgreiche Transformation in Krisenzeiten sozusagen, stachen bei unserem Besuch besonders hervor.
1. Hebel: Transparenz schlägt «Heile Welt»
In klassischen Change-Prozessen neigen Führungskräfte oft dazu, erst zu kommunizieren, wenn Lösungen fixfertig sind. Nathalie Wappler und ihr Team wählten den umgekehrten Weg. Auch wenn noch nicht klar war, wen es im Detail treffen würde: Die unverblümte Wahrheit über den Spardruck und den Liquiditätsengpass wurde geteilt. Diese Offenheit schmerzt im ersten Moment, aber sie verhindert toxische Gerüchte. Wer die harten Fakten kennt, kann sich vorbereiten. Vertrauen entsteht nicht durch gute Nachrichten, sondern durch Ehrlichkeit in schlechten Zeiten.
2. Hebel: Die Macht der Change Agents
Ein Kulturwandel lässt sich nicht von oben verordnen. Die SRF-Direktorin betonte, dass es etwa ein Drittel der Belegschaft braucht, die den Wandel aktiv mitträgt, um den Rest der Organisation mitziehen zu können. Das SRF setzte hier auf institutionelle Gefässe wie «Change Ateliers» und «Kultur Expeditionen». Diese machten ausgewählte Personen zu «Change Agents» und befähigten sie, die Verantwortung mitzutragen. Die Transformation hin zu einer verschlankten und zugleich intakten Organisation gelingt nur, wenn die Mitarbeitenden den Sinn hinter den neuen Prozessen verstehen.
3. Hebel: Werte als Kitt in der Krise
Trotz des Drucks arbeiten die Mitarbeitenden gerne für das SRF. Warum? Weil die Identifikation mit dem Produkt in Form von Qualitätsreportage im Gegensatz zum reinen Boulevard sehr stark ist. In der Krise werden diese Werte zum wichtigsten Anker und die Führungsebene muss diese Werte mehr denn je vorleben. Wenn der öffentliche Druck derart hoch ist, schweisst die gemeinsame Überzeugung, einen demokratiepolitisch relevanten Auftrag zu erfüllen, das Team zusammen.
Fazit: «Kultur frisst Strategie zum Frühstück»
Peter Druckers berühmtes Zitat bewahrheitete sich am Leutschenbach eindrücklich. Die besten Sparpläne nützen nichts, wenn die Belegschaft blockiert. Der Besuch im Rahmen unseres MBAs hat uns gezeigt: Erfolgreiches Change Management in volatilen Zeiten bedeutet, den Menschen und die Kultur als höchste Währung des unternehmerischen Erfolgs ins Zentrum zu stellen.
