Gerechtigkeitsprinzipien in der Unternehmensnachfolge

Ein Gastbeitrag von Dr. Sonja Kissling, Family Business Matters

Bei der familieninternen Unternehmensnachfolge geht es um die Verteilung von Gütern (Eigentum, Management etc.), sie ist also ein distributiver Prozess. Das Unternehmen wird an die Nachkommen verteilt oder besser unter ihnen aufgeilt oder manchmal nur jemandem zugeteilt. In jedem Fall muss der Übergeber bzw. die Familie entscheiden, welche Verteilungskriterien sie bei diesem Prozess anwenden, also gemäss welchen Prinzipien die Güter verteilt werden. Menschen achten generell darauf, dass zur Wahrung des sozialen Friedens Verteilungen gerecht vorgenommen werden, Verteilungskriterien werden daher auch Gerechtigkeitsprinzipien genannt.

Welche Gerechtigkeitsprinzipien kennen wir?
Lassen Sie uns die verschiedenen Gerechtigkeitsprinzipien anhand des geläufigen Kuchenbeispiels verdeutlichen: An einem Kindergeburtstag kann man den Kuchen z.B. so verteilen, dass alle Kinder ein gleich grosses Stück erhalten. In diesem Fall wenden wir das Gerechtigkeitsprinzip der Gleichheit an. Wir möchten alle Kinder gleich behandeln. Es kann aber auch fair erscheinen, dass der Älteste am Tisch (z.B. Grossvater) das grösste Stück erhält – diesfalls empfinden wir eine Verteilung gemäss Seniorität als richtig. Oder aber wir geben das grösste Stück Kuchen nach dem Bedürfnis-Prinzip dem Kind mit dem grössten Hunger. Oder man gibt das grösste Kuchenstück z.B. dem Sieger eines Spieles und wenden damit das Verdienstprinzip an. Anhand dieses Beispiels sehen wir, dass nicht nur eines der genannten Gerechtigkeits- oder Verteilungsprinzipien fair ist (z.B. das Gleichheitsprinzip), sondern wir je nach Situation entscheiden, welches Gerechtigkeitsprinzip uns im konkreten Fall als gerecht erscheint.

Gleich verhält es sich in anderen Lebensbereichen. Zum Beispiel in der Regierungsbildung bzw. –nachfolge von Staaten. So gilt in vielen Königsfamilien das Prinzip der Primogenitur (England), wonach der Erstgeborene (mittlerweile auch Frauen) jeweils zum(r) König(in) gekrönt wird. Saudi-Arabien hat hingegen bislang versucht, alle Familienstämme in die Königsnachfolge miteinzubeziehen und nach dem Tod eines Königs wurde jeweils der nächstälteste Bruder gekrönt. Auch in der Schweiz gilt nicht ausschliesslich das Verdienstprinzip (also Wahl nach Können/Fähigkeiten) wie man im ersten Moment vielleicht denken könnte. Wir haben ein Konkordanzsystem, gemäss welchem die Regierung aus Repräsentanten von starken politischen Parteien, aber auch verschiedenen Regionen oder Geschlechtern besteht. In unserer Regierungsbildung wird die Macht also nach verschiedenen Gerechtigkeitsprinzipien aufgeteilt: Verdienst (Berücksichtigung der Stärke der Partei), Gleichheit zwischen Mann und Frau, Repräsentanz der Regionen.

Gerechtigkeit in der Nachfolge
Auch in der familieninternen Unternehmensnachfolge stellt sich die Frage nach den Gerechtigkeitsprinzipien. Während früher der Hof in der Regel an den ältesten Sohn ging (Gerechtigkeitsprinzip der Primogenitur/Erstgeborene), werden heute andere Gerechtigkeitsprinzipien als gerecht empfunden. In den meisten Fällen konkurrieren die Gerechtigkeitsprinzipien der Gleichheit und des Verdienstes. Dies typischerweise, da Familienunternehmen zwei Systeme auf sich vereinen, das System der Familie und jenes des Unternehmens. In der Familie ist generell und insbesondere in finanziellen Angelegenheiten die Gleichbehandlung der Kinder ein Anliegen der Eltern. Hier möchte man vermeiden, dass sich eines der Kinder benachteiligt fühlt und versucht, durch Gleichbehandlung Konflikte zwischen den Nachkommen zu vermeiden.

Im Unternehmen hingegen ist das Gerechtigkeitsprinzip des Verdienstes zentral. Lohnerhöhungen und Beförderungen werden demjenigen Mitarbeitenden gegeben, der es sich verdient hat. Hier ist eine Ungleichbehandlung der Mitarbeitenden nach ihrem Verdienst (Einsatz, Ausbildung etc.) das entscheidende Kriterium zur Verteilung von Unternehmensressourcen.

In Familienunternehmen prallen nun diese beiden Welten und damit die beiden Gerechtigkeitsprinzipien aufeinander. Die Entscheidung zwischen dem Prinzip der Gleichheit und dem Verdienstprinzip fällt den Übergebern in der Regel sehr schwer. Sie möchten einerseits den Familienfrieden nicht gefährden und andererseits aber sicherstellen, dass das Unternehmen erfolgreich weitergeführt werden kann. Das Dilemma der Übergeber kommt in folgenden Fragestellungen zum Ausdruck:

• Soll ich meine Nachkommen bei der Unternehmensübergabe gleich behandeln?
• Das heißt, sollen alle meine Nachkommen gleich viele Gesellschaftsanteile bzw. Aktien erhalten?
• Sollen sie sich das Management des Unternehmens teilen?
• Oder soll nur einer von ihnen, also der- oder diejenige der/die am meisten geeignet ist, das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen, das Management übernehmen?
• Wenn nur eine/r das Management übernimmt, soll er oder sie auch die Mehrheit der Gesellschaftsanteile bzw. Aktien erhalten?
• Braucht es einen, der „das Sagen“ und damit die Entscheidungsmacht hat?
• Wie hängen Eigentums- und Managementübergabe zusammen?

 

In einer Studie des Center for Family Business der Universität St.Gallen und der Bank Credit Suisse^[1] hat man Unternehmensinhaber/innen von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) gefragt, wie sie Eigentum (Unternehmensanteile) und Management unter ihren Nachkommen aufteilen möchten und welche Gerechtigkeitsprinzipien sie dabei wählen. Zur Auswahl wurden das Gleichheitsprinzip, das Verdienstprinzip sowie das Primogenitur-Prinzip gestellt. In der Eigentumsnachfolge sprach sich die Mehrheit für das Gerechtigkeitsprinzip der Gleichheit aus (65%). Hingegen wollte die Mehrheit (81%) bei der Managementnachfolge das Gerechtigkeitsprinzip des Verdienstes anwenden und das Management dem fähigsten Nachkommen zukommen lassen:

	Gerechtigkeitsprinzip/ Verteilungsregel
Funktion	Gleichheit	Verdienst	Primogenitur
Eigentumsnachfolge	65%	33%	3%
Managementnachfolge	17%	81%	3%

 

In der Mehrheit wird also das Eigentum in Unternehmen nach dem Gerechtigkeitsprinzip der Gleichheit weitergegeben und das Management nach dem Verdienstprinzip. Das führt zu ganz typischen Problemen. So denken z.B. die, die im Unternehmen tätig sind: „Wir müssen jeden Tag hart arbeiten und die anderen Familienmitglieder können einfach Dividenden beziehen“. Diejenigen, die nicht im Unternehmen arbeiten, fühlen sich häufig nicht angemessen informiert (Intransparenz) und bevormundet. Ihr Vermögen ist im Unternehmen blockiert, dennoch können sie nicht im selben Ausmass wie ihre Verwandten die Unternehmenszukunft bestimmen. Auch ist das Verwaltungsratsgremium häufig zwischen den Gerechtigkeitsprinzipien aufgerieben. Einige sitzen im Verwaltungsrat als Aktionärs- bzw. Stammesvertreter, andere aufgrund ihrer Fähigkeiten/Kenntnisse.

Ungerechtigkeit in der Nachfolge: Herausforderung für Unternehmen und Familie
Oft führt die Konkurrenz des Gleichheitsprinzips und des Verdienstprinzips dazu, dass Familienmitglieder sich ungerecht behandelt fühlen. In meiner Dissertation[2] habe ich Verhaltensweisen von Nachkommen infolge empfundener Ungerechtigkeit untersucht. Es hat sich herausgestellt, dass empfundene Ungerechtigkeit starke negative Auswirkungen nicht nur auf die Familie, sondern auch auf das Unternehmen haben kann.  So ist es z.B. wahrscheinlich, dass sich benachteiligt fühlende Nachkommen, die im Familienunternehmen arbeiten, infolge der Benachteiligung weniger Arbeitseinsatz leisten, sich vor neuen Aufgaben drücken und vermehrt Unternehmensressourcen (z.B. Spesen, Geschäftsauto etc.) nutzen. Auch ist es wahrscheinlich, dass sich benachteiligt fühlende Nachkommen Neuerung/Änderungen im Unternehmen widersetzen (vgl. Blog Binz Astrachan & Astrachan) und Rechtsklagen gegen die Familie und das Unternehmen anstreben. Diese Handlungen erlauben es, den sich benachteiligt fühlenden Nachkommen, das erfahrene Unrecht irgendwie auszugleichen und Gerechtigkeit wiederherzustellen. Daher werden solche Handlungen in der Gerechtigkeitsliteratur auch Ausgleichsmechanismen („injustice reduction mechanisms“) genannt.

In der Nachfolge gibt es jedoch nicht nur Familienmitglieder, die sich benachteiligt fühlen. Einige fühlen sich auch bevorzugt, typischerweise der oder die auserkorene Nachfolger/in.  In meinen Untersuchungen hat es sich gezeigt, dass auch diese sich bevorzugt fühlenden Nachkommen zu Ausgleichsmechanismen neigen, die schädlich für das Unternehmen sind. So ist es zum Beispiel wahrscheinlich, dass ein sich bevorzugt fühlender Nachkomme dem benachteiligten Nachkommen eine Lohnerhöhung erteilt. Auch dies ein Mechanismus, der darauf abzielt, die empfundene Ungerechtigkeit auszugleichen und Gerechtigkeit wiederherzustellen.

Bedenklich ist auch, dass empfundene Ungerechtigkeit nicht bei dem betroffenen Familienmitglied verbleibt, sondern wie ein Baum Wurzeln schlägt und sich innerhalb der Familie weiterpflanzt. So ergab eine Studie von Wade-Benzoni (2002),[3] dass Menschen die nachfolgende Generationen so behandeln, wie die frühere Generation sie selbst behandelt hat. In Bezug auf das Familienunternehmen kann es also sein, dass ein sich benachteiligt fühlendes Geschwisterteil, diese empfundene Ungerechtigkeit an seine eigenen Nachkommen sozusagen vererbt. Auch die Nachkommen fühlen sich und ihren Stamm ungerecht behandelt und werden versuchen, dieses Unrecht auf irgendeine Art und Weise wieder auszugleichen.

Fazit
Zusammenfassend kann man sagen, dass unterschiedliche Gerechtigkeitsvorstellungen die Regel sind und es daher sehr schnell zu empfundener Ungerechtigkeit kommt. Mögliche Hilfsmittel sind: 1) Alle betroffenen Personen in den Nachfolgeprozess miteinbeziehen; 2) keine Verträge unterschreiben, die nicht von allen verstanden und so gewollt sind; 3) sich im Prozess Zeit lassen; 4) Berater beiziehen, ihnen aber nicht die Entscheidungsgewalt zuteilen.

[1] Unternehmensnachfolge in der Praxis – Herausforderung Generationenwechsel (2016).

[2] Kissling Sonja, The role of distributive justice for family firm governance and succession, Diss. St.Gallen (2018)

[3] Wade-Benzoni Kimberly A. (2002), A golden rule over time: Reciprocity in intergenerational allocation decisions, Academy of Management Journal (45): 1011-1028.