Das Kundenmanagement-Cockpit – Die Schalt- und Steuerungszentrale für Customer Experience

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Ende Januar haben wir den CEX Trendradar veröffentlicht. Dabei handelt es sich um qualitative Studie über den Reifegrad der 19 wichtigsten Trends im Customer Experience Management über verschiedene Branchen. Die Übersicht über die Entwicklung der Trends zeigt die Abbildung unten. In diesem Zusammenhang haben mein Co-Autor Harald Henn und ich auch viele Gespräche mit Führungskräften von Banken in Deutschland, Österreich und der Schweiz geführt.Interessant ist dabei, dass viele Banken gerade hohe Beträge investieren, um neue Customer Experience Abteilungen zu gründen oder WOW-Momente für Ihre Kunden zu gestalten. Interessanterweise werden in diesem Zusammenhang häufig teure Strategie-Berater engagiert, um eine CX Strategie zu entwickeln. Und das ohne nennenswerte Effekte, da gleichzeitig an anderer Stelle – z.B. im Customer Service – gespart wird und die Auswirkungen der ergriffenen CX Massnahmen nicht gemessen werden (können). Abhilfe soll hier eine Implementation eines Kunden Management Cockpits schaffen (Trend 9 – CX Management Cockpit).

Die Mehrheit der befragten Banken misst die klassischen strategischen Kennzahlen wie z.B. den Net-Promotor-Score (NPS), Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, sowie einige Institute im Bereich Kundenservice den Customer Effort Score. Auch messen Banken zum Teil auf der operativen Ebene der Marketing-, Vertriebs- und Customer-Service-Abteilungen die Anzahl der Beratungen, die Erfolgsrate der Offerten, die Erstlösungsquote oder den Service Level im Contact Center oder die Kündigungswahrscheinlichkeit. Das mag für die einzelnen Abteilungen eine gute Orientierungshilfe zur Steuerung ihrer Ziele sein, hilft aber nicht, der Bank ein gemeinsames Bild für die Steuerung der Customer Experience Strategie zu vermitteln, da der Zusammenhang beispielsweise zwischen Erstlösungsquote (FCR) und Kundenzufriedenheit, sowie Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit und der Effekt auf Profitabilität und Wachstum (den die übergeordnete Instanz der Geschäftsleitung interessiert) nicht transparent gemacht werden kann.

Um im Customer Experience erfolgreich zu sein – und damit Kundenorientierung nicht nur als Lippenbekenntnis zu leben -, müssen also Schlüsselkennzahlen nach Prioritäten geordnet – aus Hunderten von Zahlen die wichtigsten herausgefiltert – und in einen Bezug zum Beitrag der Unternehmens-Strategie gesetzt werden. Die Führung mit strategischen Kennzahlen wie der Anzahl wertschöpfender Kundenkontakte, der Self-Service-Quote, der Erstlösungsquote oder der Servicekosten pro Kunde ist immer noch nicht sehr weit verbreitet. Auch ist im Banking meistens nicht bekannt, wie sich beispielsweise ein Werbefranken investiert in die unterschiedlichen Kommunikationsmöglichkeiten und Medien (Kampagnen, Werbung, Sponsoring) rentiert und auf das positive Kundenerlebnis einzahlt. Diese Kennziffern sind es, die einen sehr guten Aufschluss über die strategische mittel und langfristige Entwicklung des Kundenmanagements im Hinblick auf eine differenzierende CX und eine kosteneffiziente Service-Excellence geben.

Für eine effektive CX-Steuerung wäre wünschenswert, dass Kennziffern nicht nur Touchpoint-bezogen, sondern auch Customer-Journey-bezogen sind. Da Kunden die Customer Journey gesamthaft beurteilen, ist ein Customer Journey-Messverfahren wichtig – möglichst in Echtzeit, um zeitnah reagieren zu können. Solche CX Management Cockpits spielen dann eine zentrale Rolle, die CX- und Unternehmensziele zu erreichen, wenn die Bewertungen der Kunden und deren Einfluss auf die Umsätze und Kosten verbunden werden. Ein ideales CX Cockpit steigert die Unternehmensergebnisse, indem es allen involvierten Mitarbeitern zeigt, wie die verbesserten Umfragewerte (z.B. Kundenzufriedenheit) mit einem Rückgang der Anrufe im Contact Center korrelieren. Wenn dann noch die damit verbundenen Kosteneinsparungen aufgezeigt werden, dürften die Verantwortlichen den Wert von Customer Experience besser einschätzen.

Dabei ist es für Unternehmen, die einen hohen Reifegrad anstreben, wichtig, Investitionen, Prozesskennzahlen, Kundenfeedback und Geschäftsresultate intelligent miteinander zu verknüpfen. Hier möchten wir 2022 mit einem Forschungsprojekt ansetzen. Wenn Sie an einer Kooperation interessiert sind, melden Sie sich doch bei mir unter nils.hafner@hslu.ch, den gesamten CEX Trendradar können Sie hier herunterladen.