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Kurzinterview mit Erik Nagel

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Erik Nagel erzählt im Kurzinterview mit neo wie Widerstand ein Glücksfall sein kann.

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Erik Nagel ist Vize-Direktor des Departements Wirtschaft der Hochschule Luzern, Co-Leiter des Instituts für Betriebs- und Regionalökonomie und Autor des Buches:
„Glücksfall Wiederstand. Vom produktiven Umgang mit ganz normalen Ausnahmen“

Personenprofil Erik Nagel
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neo: Widerstand in Organisationen wird ja meist als etwas Negatives interpretiert. Wieso beschreiben Sie Widerstand als Glücksfall?

Erik Nagel: Es ist so und es wird auch immer so bleiben, dass Widerstand erst einmal etwas Unangenehmes ist. Er kommt zu einem ungelegenen Zeitpunkt, nimmt überraschende Ausdrucksweisen an und kann eine Führungsperson in Frage stellen. Für die Führungsperson ist Widerstand also auf den ersten Blick kein Glücksfall. Verlagert man den Blick aber auf die Organisation, dann ist Widerstand ein positives Zeichen: Er zeigt, dass die Leute sich mit der Organisation auseinandersetzen und das Risiko auf sich nehmen, Widerstand zu leisten oder anders formuliert, sich eine andere Meinung herauszunehmen. Insofern ist Widerstand immer auch Ausdruck von Engagement für die Organisation.

neo: Die Basis Ihres Buches sind die Erzählungen von Führungspersonen, die von Erlebnissen – in welchen sie selber Widerstand erlebt haben – berichten. Die Beispiele zeigen, dass der Widerstand von Mitarbeitenden oder dem mittleren Management eine grosse Herausforderung für die Führungspersonen ist und sie oftmals nicht genau wissen, wie sie darauf reagieren sollen.
Was können Sie Führungskräften mit auf den Weg geben, um konstruktiv mit Widerstand umzugehen?

Erik Nagel: Widerstandssituationen sind enorm herausfordernde Situationen. Gerade weil Widerstand eigene Entscheidungen oder Haltungen in Frage stellt, ist man selbst emotional involviert. Mein erster Tipp ist daher, anzuerkennen, dass es unglaublich schwierig ist, konstruktiv mit Widerstand umzugehen.
Die zweite Empfehlung ist, Widerstand ernst zu nehmen und sich mit denjenigen, die sich widersetzen und die ihren Anliegen vorbringen, auseinanderzusetzten. Man hört immer wieder die Regel: „Ein Drittel ist sowieso immer dagegen“ und genau solche Aussagen sind das Problem. Man zieht vorschnelle Schlüsse und legt sich damit die Welt so zurecht, wie man sie gerne hätte. Das ist zwar erst einfacher aber dadurch entwertet man die Anliegen der anderen. Man wird den Leuten nicht gerecht, die sich wehren. Man schubladisiert sie vielmehr. Es ist eine der destruktivsten Situationen, die in einem Unternehmen entstehen kann, wenn sich die Leute nicht ernstgenommen fühlen. Wenn man den Widerstand und die Anliegen, die ihn begründen, aber ernst nimmt, anerkennt man das Engagement der Widerständler für die Organisation.

neo: Sie haben in Ihrem Buch verschiedene Führungsprinzipien ausgearbeitet, auf eines möchte ich gerne genauer eingehen: Das Recht auf Widerspruch. Was bedeutet das?

Erik Nagel: Als Führungskraft muss man Entscheidungen treffen und diese rufen Reaktionen hervor. Gewisse Entscheidungen werden nicht goutiert und meist können sie nicht jeden völlig „glücklich“ machen. Das Recht auf Widerspruch bedeutet, dass die Mitarbeitenden das Recht haben, nicht einverstanden zu sein. Als Führungsperson, sollte man sie sogar dazu auffordern sich einzubringen, auch wenn das Engagement nicht immer konstruktiv ist. Wie gesagt, es ist ein gutes Zeichen, wenn sich die Mitarbeitenden mit den Entwicklungen im Unternehmen auseinandersetzten aber niemand sollte erwarten, dass es dadurch schöner und harmonischer wird. Es hilft aber, wenn man Partizipation fördert und die Mitarbeitenden auf Augenhöhe holt. Das kann dadurch erreich werden, indem man sich mit Leuten hinsetzt, die eine Entscheidung nicht verstehen oder, dass man sie vor einer Entscheidung sinnvoll miteinbezieht.

neo: Wir haben uns bislang die Seite der Führungspersonen genauer angeschaut. Mich interessiert jetzt aber auch die andere Seite und zwar die derjenigen, die Widerstand ausüben. Welche Formen von Widerstand sind erfolgreich und welche eher weniger?

Erik Nagel: Es gibt verschieden Formen, die erfolgreich sein können. Am schönsten wäre es, wenn die Mitarbeitenden ihre Anliegen sachlich und in einer Sprache, die das Management versteht, vorbringen würden. Ich bin auch davon überzeugt, dass das eine der erfolgreichsten Strategien für Mitarbeitende ist. Sogenannt „emotionale“ Aussagen lassen sich einfach sehr rasch abwerten.
Letztendlich würde ich auch hier wieder an die Führungskräfte appellieren, sich in die Situation der Mitarbeitenden hineinzuversetzen. Natürlich wäre die Welt schöner, wenn die Mitarbeitenden ihre Anliegen immer sachlich vortragen würden, aber das sollte, kann und darf man auch nicht erwarten. Veränderungen bringen Emotionen hervor und manchmal muss man seinem Ärger auch einfach Luft machen. Widerstand ist eine hoch emotionale Sache und als Führungskraft tut es gut, ein Verständnis dafür zu entwickeln – und sich nicht selbst seinen Emotionen hinzugeben. Man sollte nicht alles auf die Goldwaage legen oder sich auch einmal etwas selbstironisch über eigene Aussagen äussern können. Ärger und Wut, aber auch Humor und Zynismus sind Formen der Auseinandersetzung mit der Organisation und weisen darauf hin, dass sich die Mitarbeitenden in der Organisation engagieren.

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