Immobilienmanagement am Institut für Finanzdienstleistungen Zug – IFZ

Tourismus als Role-Model für die digitale Transformation der Immobilienbranche?

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Die Reisebranche hat unter anderem aufgrund von digitalen Entwicklungen einen grossen Wandel erlebt. So entstanden Buchungsplattformen, Suchmaschinen, Vergleichsportale usw., welche die potenziellen Kunden mit zahlreichen Informationen versorgen und den Markt zunehmende transparent machen. Traditionelle Anbieter werden dadurch gezwungen, ihre Geschäftsmodelle zu überdenken und anzupassen. Die Immobilienbranche könnte sich am Anfang einer ähnlichen Entwicklung befinden.

Prof. Dr. Andreas Liebrich

Die Reisebranche hat sich in den vergangenen zwei Dekaden unter anderem dank digitalen Entwicklungen stark gewandelt. Es haben sich Suchmaschinen, Buchungsplattformen, Bewertungssysteme und weitere internetbasierte Vertriebskanäle wie auch Social Media entwickelt. Diese neuen Anbieter schaffen Chancen aber auch Konkurrenz für die herkömmlichen Intermediäre der Reisebranche. Bestehende Intermediäre wie Reiseveranstalter, Reisebüros, Destinationsmanagementorganisationen und weitere Anbieter sind gezwungen, ihre Geschäftsmodelle massiv anzupassen. Die Immobilienbranche könnte am Anfang einer ähnlichen Entwicklung stehen. Somit stellt sich die Frage, was die Marktteilnehmer aus den Entwicklungen in der Tourismusbranche lernen können.

Veränderungen der Reisebranche in Zahlen

Der augenfälligste Indikator für die Veränderung der Landschaft der Intermediäre in der Reisebranche ist die abnehmende Anzahl der Reisebüros. Seit dem Jahr 2000 hat sich diese Anzahl annährend halbiert (vgl. Schweizer Reise-Verband, 2015, S. 10). Die Anzahl der Personen, welche in der Regel bei Reisebüros und an Bahnschaltern ihre Reisen, Ausflüge und Ferien buchen, ist seit 1994 um einen Drittel gesunken (vgl. Mondial, 2010 und Allianz Global Assistance (Schweiz) Reiseversicherung, 2013). Immerhin verzeichnen die Reisebüros damit einen kleineren Rückgang als die Gruppe der Leute, welche die Reisen selbst offline organisieren. Daraus lässt sich schliessen, dass vor allem die Offline-Selbstorganisatoren jetzt online buchen.

Insbesondere unkomplizierte Buchungen (wie Europa- und Nordamerikaflüge oder Hotelübernachtungen in Städten für eine oder zwei Personen in westlichen Ländern) werden heute mehrheitlich im Internet getätigt. Gerade für die erwähnten touristischen Massenprodukte und/oder auch für Packages in stark nachgefragte Mittelmeerdestinationen sind die Margen seit 2000 gesunken.

Veränderung in der Customer Journey

Das folgende Kapitel wird nach der gängigen Customer Journey in eine Inspirations- und Informationsphase, eine Buchungsphase und eine Reisephase gegliedert. Auf die Nachbearbeitungsphase wird aufgrund fehlender Parallelen zum Immobilienmanagement verzichtet.

Die theoretischen ökonomischen Modelle unterstellen der Nachfrageseite vollständige Information. Vor zwei Dekaden waren Reisende nicht in der Lage, vollständige Informationen über verschiedene Destinationen und deren Angebote zu finden. Dank dem Internet ̶  und speziell dank effektiven Suchmaschinen – nähert sich die Nachfrageseite der Möglichkeit, (fast) vollständige Informationen über verschiedenste Destinationen und deren Angebote in Sekundenschnelle zu erhalten. Mit Informationen ist weit mehr als Text gemeint. Bilder, Texte und Filme von Anbietern wie auch von Touristen zeigen unzählige Details aus verschiedenen Blickwinkeln. Dank internationalen Plattformen wie expedia.com, booking. com oder Tripadvisor.com sind diese Inhalte gut strukturiert. Dank Google und steigenden Übertragungsbandbreiten sind auch Videos und unstrukturierte Inhalte im Internet sehr gut auffindbar.

Die Entwicklung bleibt nicht bei Bildern, Texten und Filmen stehen. Neue Technologien wie virtuelle Realität auf Smartphones oder über 3D-Brillen ermöglichen ein noch besseres Informationserlebnis (vgl. Thakran & Verma, 2013). Vollständige Information ist für den Nachfrager aber auch eine Bürde, denn die Informationen muss man nach der Internetsuche vergleichen und verarbeiten. Diese Aufgabe hat früher der Intermediär übernommen. Den Zeitaufwand für die Suche verringern nicht nur Reisebüros, sondern auch Meta-Search-Anbieter wie trivago.com, rome2rio.com oder kayak.com, indem sie Inhalte von mehreren Buchungs- und Bewertungsplattformen aggregieren und aufbereiten.

Die Buchungsphase ist verhältnismässig kurz. Wer online sucht, bucht jedoch nicht immer gleich auch online. Die Studie von Erikson (vgl. 2015) zeigt, dass Vielreisende und Personen mit guten Online-Anwenderkenntnissen zwar auch vor der Reise suchen, jedoch eher während der Reise online buchen. Ausser Buchungen zu tätigen, sind Touristen während der Reise über soziale Netzwerke, VoiP-Anwendungen wie Skype und E-Mail kostengünstig in Kontakt mit zu Hause. Überdies informieren sie sich vor Ort online vor allem über das Wetter, über Wege zu Attraktionen, aber auch über Attraktionen selbst und mögliche Fahr- oder Flugpläne (vgl. Accenture, 2010).

Treibende digitale Innovationen

Informations-, Buchungs- und Reisephase vermengen sich zunehmend. Während vor grösseren Reisen noch in den 80-er Jahren eine längere Vorbereitungszeit nötig war, kann ausser der Reise in die Destination vor Ort recherchiert, spontan entschieden und gebucht werden. Das Feld der Innovationen heutzutage liegt in der Integration von Inhalten und einer möglichst individuellen Aufbereitung für jeden Nutzenden. Dies, weil in der Destination nicht viel Zeit für die Recherche bleibt. Auf der Anbieterseite sind die Leistungsträger in der Destination gefordert, sich zu vernetzen. Theoretisch ist dafür ein Konzept ausgearbeitet: „Smarte Tourism Destinations“. Der Ansatz fordert im Kern, dass alle Organisationen und Einheiten in einer Destination sich vernetzen und die ubiquitär vorhandenen Sensortechnologien wie auch Elemente aus sozialen Netzwerken vereinigen, um den Aufenthalt des Touristen anzureichern. Dafür braucht es eine vorausgehende Analyse der Bedürfnisse von Touristen (vgl. in Anlehnung an Buhalis & Amaranggana, 2014, Stettler, Zemp & Steffen, 2015).

Strukturelle Veränderungen in der Tourismus- und Reisebranche

Die Hotellerie hat mit AirBnB und ähnlichen Plattformen bezüglich des Angebots zusätzliche Konkurrenz erhalten, die potenziell auf die Raten drückt. In der Distribution des eigenen Angebots wächst der Anteil der Onlinebuchungen über die Online Travel Agencies (OTA), zu welchen die Buchungsplattformen booking.com, expedia.com oder hrs.de zählen. Der Anteil der über OTA gebuchten Zimmer lag 2014 bei 24.2% (vgl. Schegg, 2015). Nicht nur die auf Reisen ausgerichteten Online-Unternehmen wie booking.com verändern die Branche. Grosse Technologie-Unternehmen drängen zunehmend in den Markt und bedrängen ihrerseits die Buchungs- und Bewertungsplattformen. Das beste Beispiel dafür ist Google. Die Firma hat mit den Google Maps die wohl meistgenutzte App für die Anwendung im Tourismuskontext unterwegs geschaffen und arbeitet auch in anderen Bereichen stark an Verbesserungen der Informationssuche, wie die 2016 erstmals vorgestellte Anwendung „Google Destinations“ zeigt. Die Anwendung vereinfacht die Suche nach einer Destination und zeigt dem Anwender nach dem Entscheid für eine Destination mögliche Flugverbindungen und Unterkünfte. Durch die Vermittlung von Unterkünften und Flügen kann Google Geld verdienen. Reisebüros und Reiseveranstalter sind durch die Online-Angebote stark unter Druck geraten. Die Reisebüros haben als Antwort auf die sinkenden Margen mit der Einführung einer Beratungsgebühr reagiert. Reisebürokunden nachhaltig zu halten, ist mit einer Beratungsgebühr nur dann möglich, wenn durch die Beratung ein Mehrwert für den Kunden anfällt. Gemäss Ulysses-Web-Tourismus (vgl. 2015, S. 37) besteht der wichtigste Mehrwert für im Reisebüro gebuchte Last Minute Reisen aus der persönlichen Beratung und dem Service. Zu letzterem gehört nicht nur die Zeitersparnis durch das wegfallende Suchen, Vergleichen und Herrichten der Unterlagen, sondern auch der Service unterwegs für den Fall kritischer Vorkommnisse wie beispielsweise Flugausfälle. Einige Reisebüros behaupten sich seit Jahren dank ihrer Beratung am Markt. Was macht sie so erfolgreich?

Erfolgsfaktoren für Geschäftsmodelle

Während je nach Tourist und dessen geplanter Reise entweder der Preis und die Auswahl oder aber vor allem die Qualität und die Individualität der Leistung im Vordergrund stehen, spielen zwischen Anbietern von Unterkunfts- und Reiseleistungen andere Logiken eine Rolle für den Erfolg.

Business-to-Consumer-Modelle

Es lassen sich grob drei strategische Wege identifizieren, die Reisebüros zwecks Hal- ten von Kunden als Antwort auf die härte- ren Marktbedingungen beschritten haben.

  • Spezialisierung: Die Spezialisierung ist der von weiterhin erfolgreichen Reisebüros am am häufigsten begangene Weg. Die Spezialisierung geht Hand in Hand mit der Steigerung der Kompetenz von Mitarbeitenden. Nur von gut ausgebildeten Mitarbeitenden können spezielle Angebote verkauft werden kann. Die Weiterbildung von Mitarbeitenden erfolgt klassischerweise über unbezahlten Urlaub zwecks Aufenthalts in einer Region, in die Reisen verkauft werden. Die Spezialisierung von Reiseberaterinnen, Reisebüros und Reiseveranstaltern kann verschiedene Ausprägungen haben:
    • Spezialisierung auf Reisemotiv (Wandern, Surfreisen, Trekking, Fahrradferien, Ess- und Trinkkultur erleben etc.)
    • Spezialisierung auf eine geographische Region.
    • Spezialisierung auf kompetent geführte Reisen – beispielsweise in touristisch (noch) nicht entwickelte Regionen und Länder.
  • Fusion: Zusammenführen von Reisebüros, um Skaleneffekte für im Einkauf oder bei der Informationstechnologie zu erreichen. Kuoni und Rewe gehen diesen Weg (vgl. Kuoni, 2015).
  • Teilweiser Marktaustritt: Die SBB hat den Verkauf von Kreuzfahrten, Flugreisen und Badeferien aufgrund von vermehrten Onlinebuchungen eingestellt (vgl. SBB, 2015)

Auch für erfolgreiche Reisebüros beginnt der Erstkontakt zum Kunden nicht selten über das Internet, denn spezialisierte Reisebüros werden auch über das Internet gefunden. Bei grösseren Ketten von Reisebüros gilt die Spezialisierung für einzelne Reiseberater/innen. Ihre Spezialgebiete finden potenzielle Kunden über Weiterempfehlungen, aber auch im Internet. Auch weitere Informationsbedürfnisse zu Reisen werden von einer zunehmenden Anzahl Kunden wechselweise im Internet und im Kontakt mit Reisebüros oder anderen Offline-Quellen gestillt. Erikson (vgl. 2015) zeigt überdies auf, dass die Nutzenden online auf verschiedenen Geräten zu Reiseleistungen recherchieren. Herkömmliche Intermediäre wie Reisebüros und -veranstalter müssen künftig auch detaillierte Informationen im Internet zu Reisen oder zu speziellen Erlebnissen zur Verfügung stellen, um glaubwürdig machen zu können, dass sie spezialisiert sind und so die online recherchierenden Reisebürobucher ansprechen zu können.

Als Leistungs- und Verkehrsträger muss man das Geschäftsmodell nicht grundsätzlich verändern, aber verstehen, welche Online-Informationskanäle es überhaupt gibt, um beispielsweise Hotelzimmer zu vermarkten. Gerade für die Hotellerie gibt es sehr viele Typen von Plattformen, auf welchen die potenziellen Gäste nach passenden Angeboten oder Kundenbewertungen suchen. Dazu gehören neben den eigentlichen Suchmaschinen die Bewertungsplattformen, Gemeinde- und Tourismusorganisationswebsites, Buchungsplatt- formen (auch sie haben gut strukturierte, reichhaltige Informationen), Soziale Netzwerke, Websites für spezielle Interessen (heiraten.ch oder weekend4two.com) und auch Websites von weiteren Partnern. Nur wer die für seine Kundengruppen relevantesten Informationskanäle kennt, kann diese auch managen.

Business-to-Business-Modelle

Erfolgreiche Business-to-Business-Geschäftsmodelle, wie jene von grossen Reiseveranstaltern, Bettenbanken oder den vier relevanten globalen Distributionssystemen sind immer noch stark auf das Massengeschäft, insbesondere für Flugbuchungen und Stadthotelzimmerbuchungen, ausgerichtet. Weil sie global gut vernetzt sind und weltweit jährlich eine wachsende Zahl von internationalen Ankünften registriert wird, sind ihre weltweit vernetzten IT- Distributionskanäle auch weiterhin stark genutzt. Die hohen Nutzungsraten erlauben insbesondere den grössten Anbietern der jeweiligen Segmente konstante Weiterentwicklung der Systeme und eine Akkumulation weiterer buchbarer Angebote. Aufgrund der abnehmenden Grenzkosten der Buchungen führen diese Skaleneffekte zu einer Veränderung im Machtgleichgewicht (vgl. Berne, Garcia-Gonzales & Mugica, 2012). Die erhöhte Macht von B2B-Anbietern spüren auch Leistungsträger schon seit Jahren. Gegenüber den grossen Reiseveranstaltern, Buchungsplattformen oder auch gegenüber von Bewertungsportalen ist die Verhandlungsposition von privat geführten touristischen Leistungsträgern wie Individualhotels sehr schwach (vgl. Buhalis, 2000). Die Kettenhotellerie oder auch grosse Fluggesellschaften mit einer bekannten Marke haben hingegen eine starke Verhandlungsposition gegenüber den globalen Distributionssystemen oder Online Travel Agencies.

Mögliche Lehren für die Immobilienbranche

Eine genaue Betrachtung der Entwicklungen in der Tourismusbranche gibt Ideen dafür, was in der Immobilienbranche in den nächsten Jahren passieren könnte. Einige davon werden nachfolgend schlaglichtartig dargestellt.

Immobilienmakler: vom Vermittler  zum Coach: Den Immobilienmaklern könnte eine ähnliche Entwicklung bevorstehen wie den Reisebüros: Interessenten informieren sich noch stärker online. Plattformen könnten noch mehr Informationen integrieren, wodurch die Basis-Informations- und Vermittlungsleistung stark konkurrenziert oder gar überflüssig würde. Das würde bedeuten, dass Makler neben der Vermittlung noch stärker inhaltliche und problemlösende Fähigkeiten an den Tag legen müssten. Eventuell würden sie sich vom „Vermittler“ zum „Kaufs- oder Verkaufscoach“ weiterentwickeln und auf Stunden- oder Festpreisbasis mit klaren Dienstleistungs- oder Beratungspaketen dem Kunden helfen, seine Probleme zu lösen. Die Anzahl der Makler dürfte eher abnehmen. Aufgrund der mit der Digitalisierung verbundenen Anforderungen an Know-How und Technik / Finanzen dürfte es zu Fusionen oder einem verstärkten Anschluss an Franchise-Netzwerke kommen, da die Investitionen von einem einzelnen nicht mehr getragen werden können. Einfache Geschäfte wie z. B. die Wohnungsvermietung können eventuell ganz von Plattformen übernommen werden. Die Integration von Feedback- und Bewertungsfunktionen sowie allgemeiner Leistungsvergleich auf Plattformen dürfte die Transparenz betreffend Kompetenz, Kundenzufriedenheit und Konditionen erhöhen und damit den Qualitätswettbewerb verstärken.

Plattformen können noch dominanter und integrierender werden: Mit den Immobilienportalen bestehen in der Immobilienbranche analog zu booking.com und ähnlichen Portalen bereits dominante Marktplayer. Analog wie im Tourismusbereich, wo neben dem Flug auch gleich der Mietwagen und das Hotel gebucht werden können, ist zu erwarten, dass diese ihre Dienstleistungen weiter ausbauen und integrieren. Neben der bereits (noch eher zaghaft) angebotenen Finanzierungsvermittlung, können auch in rechtlichen, bautechnischen oder auch Ausstattungs- und Servicebereichen weitere Dienstleistungen angeboten (bzw. vermittelt) werden. Zudem werden früher oder später umfangreiche Preis-, Leistungsvergleiche und Anbieterbewertungen integriert werden, analog zu TripAdvisor. Wenn das nicht durch die etablierten Plattformen angeboten wird, wird dies entweder durch Google oder durch Metaplattformen geschehen, die die Leistungn aus verschiedenen Quellen integrieren und damit für den Kunden zum One-Stop-Shop werden können. Analoges wird auch in der B2B-Welt passieren.

Self-Service-Anforderungen werden zunehmen: Die Erfahrungen von SBB oder Fluglinien mit Self-Service, Self-Check-in etc. sind sehr ermutigend. Die Kunden akzeptieren bereitwillig, die Arbeit selbst zu tun, bzw. sind sogar noch glücklich dabei, dem Unternehmen den entsprechenden Aufwand abzunehmen, weil sie damit jederzeit und ohne Wartezeiten Zugriff auf die relvanten Informationen haben und häufig auch noch Zeit sparen. Auch in der Immobilenwelt wird es so sein, dass Nutzer erwarten, jederzeit online selbst auf Unterlagen, Bedienungsannleitungen, Raumreservationssysteme etc. zuzugreifen. Das wird Facility Manager, aber auch Kommunen, Vermarkter und andere Leistungsanbieter dazu zwingen, entsprechende digitale Systeme anzubieten, bzw. weiterzuentwickeln. Alle einfachen, standardisierten Informationen und Transaktionen werden online selbst abgewickelt werden. Das Personal wird sich auf die komplexen Fälle und auf die Problemlösung konzentrieren.

Peer-to-Peer-Economy, bzw. semiprofessionelle Anbieter werden wichtiger. Die Erfolge von AirBnB und Uber beruhen letztlich auf der Tatsache, dass sie es Einzelpersonen oder branchenfremden Anbietern unter Umgehung von Vermittlern oder Zentralen erlauben, sehr einfach, schnell und direkt in Kontakt zu treten und damit den Markt auch für neue Player öffnen. In beiden Fällen können diese zudem wesentlich günstiger produzieren, da sie im Gegensatz zu den etablierten Anbietern vielen regulatorischen Vorschriften nicht unterliegen und andererseits zu Grenzkosten anbieten können. Der AirBnB-Gedanke weitet sich bereits auf Büroräume (Coworking- Spaces), Sitzungszimmer, Parkplätze und Lagerflächen aus. Dieser Trend wird sich verstärken und Preise und etablierte Nachfrage abnehmen lassen (vgl. dazu auch Schmidiger (2016)). Weiter werden ähnliche Plattformen im Bereich der Dienstleistungsvermittlung auftreten (Putzfrauenvermittlung, Handwerkervermittlung, etc.) und damit wiederum die etablierten Anbieter unter Preisdruck setzen.

Vom Produktangebot zum Leistungsbündel. Vermieter, Verkäufer und Quartiere werden künftig Gesamtleistungsbündel anbieten, welche alle für den Interessenten relevanten Aspekte integrieren. Ansonsten kann Google analog zu Google Destinations diese Integrationsfunktion eventuell sogar mit Peer-to-Peer-Funktion wahrnehmen. Google kann sich dabei Zeit lassen, weil ihre wichtigste Einkommensquelle – die Werbung – weiterhin hohe Erträge generiert und dadurch die Entwicklungen im ganzen Alphabet-Konzern finanziert. Selbst wenn eine integrierte Immobilienleistungsbündel-Applikation funktionieren und oft genutzt würde, müsste Google damit in den ersten Jahren kein Geld verdienen und könnte bestehende Vermittler aus dem Markt drängen.

Ratings und die Macht der Nachfrager werden zunehmen. TripAdvisor ist für viele Reisende zu der entscheidenden Plattform geworden, wenn es darum geht, ein Hotel oder Restaurant auszuwählen. Empfehlungen und Kundenratings sind zu einer wichtigen Währung im Wettbewerb geworden. Analoges findet in der Immobilienbranche noch kaum statt. Es ist damit zu rechnen, dass in Kürze entsprechende Plattformen auftauchen werden, auf denen Vermieter, Vermarkter, GU’s oder auch Quartiere oder Gebäude von den Nutzern beurteilt und gerated werden.

Dieser Artikel entstand im Rahmen des Digitalisierungsbarometers. Die Studie ermittelt anhand einer breit angelegten, repräsentativen Erhebung bei den wichtigsten Akteuren der Immobilienbranche in der Schweiz, wie die Auswirkungen der Digitalisierung wahrgenommen werden und welche Auswirkungen für die kommenden Jahre erwartet werden.

Die gesamte Studie können Sie hier beziehen:

Digitalisierungsbarometer 2016 – Kundenverhalten und Geschäftsmodelle

Digitalisierungsbarometer 2017 – Digitales Planen und Bauen

 

Weiterführende Literatur

  • Accenture. (Hrsg.). (2010). Mobile Web Watch – Studie 2010.
  • Allianz Global Assistance (Schweiz) Reiseversicherung. (2013). Eine Studie durchgeführt von LINK – Juli/August 2013
  • Berne, C., Garcia-Gonzales, M. & Mugica, J. (2012). How ICT shifts the power balance of tourism distribution channels. Tourism Management (33) (S. 205 – 214).
  • Buhalis, D. (2000). Relationships in the Distribution Channel of Tourism: Conflicts between Hoteliers and Tour Operators in the Mediterranean Region. Surrey: University of Surrey.
  • Buhalis, D. & Amaranggana, A. (2014). Smart Tourism Destinations. In I. Tussyadiah & Z. Xiang (Hrsg.). Information and Communication Technologies in Tourism 2014: Proceedings of the International Conference in Dublin (S. 553-564). Cham: Springer.
  • Erikson, N. (2015). Travellers’ Intended Future Trip Arrangement Strategies for Things to Do During a Trip: Implications for Travel Distribution. In I. Tussyadiah & A. Inversini (Hrsg.). Information and Communication Technologies in Tourism 2015: Proceedings of the International Conference in Lugano (S. 695-707). Cham: Springer.
  • Kuoni Group (2015). Kuoni Group verkauft gesamtes europäisches Reiseveranstaltergeschäft an REWE Group – Strategische Neuausrichtung verläuft schneller als geplant. Medienmitteilung vom 22. Juni 2015. Online (30.03.2016): http://www.elsewhere.kuoni.ch/docs/150622_kuonig- roup_touroperating_units_d_0.pdf
  • Mondial. (2010). Buchungs- und Reiseverhalten der Schweizer Bevölkerung – Umfrage 2010.
  • SBB. (2015). SBB Reisebüros: Die SBB zieht sich aus Reisebürogeschäft zurück. Medienmitteilung vom 19. Mai 2015. Online (30.03.2016): https://www.sbb.ch/sbb-konzern/medien/medienmittei- lungen.newsdetail.2015-5-1905_1.html
  • Schegg, R. (2015). Swiss Hotel Distribution Study: Are OTAs winning the customer race? Online (30.03.2016): http://de.slideshare.net/Roli1219/swiss-hotel-distribution-study-2015-are-otas-win- ning-the-customer-race
  • Schmidiger, M., Züger, S. (2016): Sharing Economy und Immobilienbranche. In Schmidiger, M. (Hrsg.). Digitalisierungsbarometer – Immobilienbranche im digitalen Wandel. Zug: Verlag IFZ – Hochschule Luzern.
  • Schweizer Reise-Verband (Hrsg.). (2015). Die Schweizer Reisebranche. Online (30.03.2016): http:// www.srv.ch/fileadmin/ablage/dokumente/konsumenten-brancheninfos/15-03-05schweizer_rei- sebranche.pdf
  • Schweizer Tourismusverband. (2006). Schweizer Tourismus in Zahlen, Ausgabe 2006.
  • Stettler, J., Zemp, M. & Steffen, A. (2015). Alpine Smart Tourism Destination: Überblick über den Smart Tourism Ansatz sowie über geplante Initiativen. ITW Working Paper Series Tourism 002/2015. Luzern: Hochschule Luzern (HSLU).
  • Thakran, K. & Verma, R. (2013). The emergence of hybrid online distribution channels in travel, tourism and hospitality. Cornell Hospitality Quarterly, 54 (3), 240-247. Online (29.03.2016): http:// scholarship.sha.cornell.edu/articles/46/
  • Ulysses-Web-Tourismus. (2015). Last-Minute-Reisen. Top 5 Gründe, warum eine Last-Minute Reise online bzw. nicht online gebucht wurde. In Verband Internet Reisvertrieb (VIR) (Hrsg.). Daten und Fakten zum Online-Reisemarkt 2016 (S. 36-37). Online (30.03.2016): http://v-i-r.de/wp-con- tent/uploads/2016/03/df-2016-web-1.pdf

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