Immobilienmanagement am Institut für Finanzdienstleistungen Zug – IFZ

„Digital Leaders“ – Strategische Erfolgsprinzipien im digitalen Zeitalter

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Unternehmen, die sich in digitalen Fragen als Innovatoren hervortun sind wirtschaftlich deutlich erfolgreicher als Nachzügler. „Digital Leaders“ befolgen klar identifizierbare Erfolgsprinzipien. Diese können auch von anderen Unternehmen übernommen und umgesetzt werden.

Prof. Dr. Markus Schmidiger, Sonja Züger

Das Digitalisierungsbarometer (vgl. Schmidiger & Köchli, 2016) zeigt, dass Unternehmen, die sich in der Immobilienbranche in digitalen Fragen als Innovatoren hervortun, in den vergangenen Jahren massiv mehr Marktanteile gewonnen haben und auch wirtschaftlich erfolgreicher waren als die Nachzügler. Der folgende Artikel zeigt, was Innovatoren anders machen als Nachzügler, leitet daraus Erfolgsfaktoren ab und gibt Hinweise, wie diese in der Unternehmenspraxis konkret umgesetzt werden können.

Was „Digital Real Estate Leaders“ auszeichnet

Gemäss Untersuchungen des Digitalisierungsbarometers unterscheiden sich die Innovatoren in klar definierten Punkten von den Nachzüglern und sind damit wesentlich erfolgreicher. Interessanterweise unterscheiden sich die Faktoren zwischen den verschiedenen Teilbranchen kaum, so dass von relativ universell anwendbaren Erkenntnissen ausgegangen werden kann.

Im Folgenden die wichtigsten Erfolgsfaktoren: (vgl. Schmidiger & Köchli, 2016)

  • Digital Leaders kennen ihre Kunden besser und optimieren die Customer Journey online und offline
  • Digital Leaders optimieren nicht nur digitale Elemente, sondern setzen gezielt auf Beziehungsmanagement und -verbesserung
  • Digital Leaders setzen Marketingmittel ein, die dem Kunden einen wirklichen Nutzen bieten und Interaktion erlauben
  • Digital Leaders analysieren Daten systematisch und kennen damit nicht nur die Kunden und den Markt besser, sondern wissen auch, wo sie mit wem wirklich Geld verdienen
  • Digital Leaders optimieren ihre Prozesse durchgehend und verzahnen sich mit Kunden und Lieferanten
  • Digital Leaders ziehen kompetentere Mitarbeitende an und können diese erfolgreich entwickeln und führen
  • Digital Leaders optimieren ihr Geschäftsmodell nicht nur in Bezug auf Geschwindigkeit, sondern insbesondere auf Qualität, Individualität und Kundennutzen
  • Digital Leaders sind schnell und probieren immer wieder Neues aus

Das Digitalisierungsbarometer zeigt, dass sich „Digital Leaders“ aufgrund der Befolgung obiger Erfolgsprinzipien im Markt klar differenzieren konnten und dass davon auszugehen ist, dass der Abstand zu den Nachzüglern in Zukunft noch grösser wird. Deshalb lohnt es sich, genauer aufzuzeigen, wie die obigen Erfolgsfaktoren in der Praxis umgesetzt werden können.

Handlungsfelder zur digitalen Exzellenz

Ein Vergleich der im Digitalisierungsbarometer eruierten Erfolgsfaktoren mit der Literatur zu diesem Thema zeigt, dass Unternehmen folgende sieben Kernfähigkeiten entwickeln müssen, um den Wandel erfolgreich zu gestalten:

  • Kundennutzen optimieren und Beziehungen stärken
  • Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen, bevor sie überholt werden
  • Gute Mitarbeitende rekrutieren, entwickeln und führen
  • Prozesse optimieren und verzahnen
  • Technologische Entwicklungen beobachten und integrieren
  • Daten analysieren und Entscheide darauf basieren
  • Geschwindigkeit vor Perfektion stellen

Praxis und Forschung geben gute Hinweise, wie bei den einzelnen Fähigkeiten angesetzt werden soll. Die wichtigsten Kernpunkte werden nachfolgend diskutiert.

Kundennutzen optimieren und Beziehungen stärken

Die digitalen Möglichkeiten haben die Position der Kunden weiter gestärkt. Es wird immer einfacher, sich rund um die Uhr über alle möglichen Angebote und Produkte zu informieren, diese selbst oder über Vergleichsportale zu vergleichen und sich damit Markttransparenz zu verschaffen. Produkte und Services können selbständig und weltweit 7×24 Stunden eingekauft werden. Kunden sind sich Self-Service gewohnt und akzeptieren bereitwillig, viele Arbeitsschritte selbständig online zu machen, weil sie dadurch massiv Zeit sparen und ihre Angelegenheiten dann erledigen können, wann sie wollen.

Andererseits akzeptiert der moderne Kunde heute unfreundliches oder inkompetentes Personal genau so wenig wie minutenlange Wartezeiten in Telefon-Hotlines.

Von weltweit professionell arbeitenden Unternehmen wie Amazon, booking.com oder Apple aber auch vom SBB-Fahrplan und -Ticketing ist er sich gewohnt, dass die Online- und Offline-Dienste jederzeit benutzerfreundlich, zuverlässig, schnell und integriert funktionieren. Ein gleich professionelles Kundenerlebnis erwartet er mittlerweile auch von einem Immobilienbewirtschafter oder Handwerker, der jedoch über ein viel geringeres Budget und Know-how verfügt (vgl. Olanrewaju, Smaje & Willmott, 2014, S. 7).

Das Geschäftsmodell muss deshalb klar um die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden modelliert werden (vgl. Mainardi & Volmer, 2015). Nicht immer kann der Kunde seine Bedürfnisse klar artikulieren. Unternehmen müssen proaktiv herausfinden, was den Kunden wichtig ist und wie sie diese Bedürfnisse optimal befriedigen können. So wird es möglich, Anwendererlebnisse zu entwickeln, welche diese Bedürfnisse direkt befriedigen. Basis dazu bildet ein gutes Verständnis der „Customer Journey“, also des Weges, den der Kunde im Zusammenhang mit der Auswahl, dem Kauf und der Nutzung der Produkte und Services zurücklegt (vgl. Van Bommel et al., 2014, S. 2-8). Dabei sind in der Regel mindestens vier Phasen zu berücksichtigen: Information, Entscheidung, Abwicklung und Gebrauch. Insbesondere letzteres, obschon von entscheidender Bedeutung, geht häufig vergessen. Kunden kaufen Produkte und Services zu einem bestimmten Zweck. Ohne ein klares Verständnis über diesen Aspekt ist es kaum möglich, die anderen drei Phasen optimal zu gestalten. Aus der richtigen Begleitung und Unterstützung in der Nutzungsphase entstehen für den Kunden Mehrwert und für das Unternehmen Kundenbindung und Weiterempfehlungen. Ist die „Customer Journey“ bekannt, kann das Dienstleistungssystem mit Online- und Offline-Elementen darauf abgestimmt werden, mit dem Ziel, den Kundennutzen und das Kundenerlebnis zu optimieren. Elemente, die digitalisiert werden können, werden früher oder später digitalisiert, weil dies in der Regel zu massiven Kostenvorteilen führt. Wenn etablierte Unternehmen dies nicht tun, springen Konkurrenten oder Start-ups in die Bresche und übernehmen diese Marktanteile.

Beziehungen entstehen zwischen Menschen. Deshalb ist es wichtig, die Online- Schritte mit nutzenstiftenden Offline- Elementen zu kombinieren. Insbesondere in der Entscheidungs- und Nutzungsphase brauchen und wollen Kunden häufig persönliche Unterstützung. Digital Leaders haben das erkannt und sorgen dafür, dass ihre Mitarbeiter sich auf diese Kernaufgaben konzentrieren, stellen ihnen die entsprechenden Hilfsmittel zur Verfügung und helfen ihnen dabei, sich von Fachleuten zu Beziehungsgestaltern und Problemlösern zu entwickeln.

Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen, bevor sie überholt werden

Langjährig erfolgreiche Geschäftsmodelle können aufgrund der Digitalisierung gewaltige Konkurrenz erhalten und quasi über Nacht aus dem Markt gedrängt werden. Unternehmen wie Kodak, Nokia oder Blockbuster-Videoverleih mussten dies vor Jahren schmerzhaft erleben. Heute haben Unternehmen wie Amazon, eBay, Uber und AirBnB innerhalb weniger Monate oder Jahre ganze Branchen verändert. Die neuen Konkurrenten erscheinen dabei nicht selten völlig überraschend und von unerwarteter Seite. Da digitale Entwicklungen Grenzen verschwinden lassen, können webbasierte Anbieter ohne lokale Büros oder Agenten in neue Märkte eintreten. Die neuen Konkurrenten sind häufig gut finanzierte Start-ups oder kleinere Unternehmen, welche nie eine rentable Grösse erreichen werden, den etablierten Unternehmen jedoch erheblichen Schaden zufügen können (vgl. Hirt & Willmott, 2014, S. 4).

Es wird also auch für derzeit (noch) erfolgreiche Unternehmen überlebensnotwendig, die bestehenden Geschäftsmodelle zu hinterfragen und allenfalls Neues zu wagen. Gerade sehr erfolgreiche Unternehmen müssen sich besonders in Acht nehmen. Sie gelten häufig als „unverletzbar“ und glauben, dass die Digitalisierung sie nicht treffen könne, bis sie von einem neuen Geschäftsmodell bedrängt oder zerstört werden. Obwohl die neuen digitalen Geschäftsmodelle sehr stark sind, können erfolgreiche traditionelle Unternehmen trotzdem ihre Position nutzen und müssen nicht untergehen. Wichtig ist, das bisherige Geschäftsmodell sorgfältig zu überprüfen und Veränderungen vorzunehmen, bevor es zu spät ist. De Jong & Van Dijk (vgl. De Jong & Van Dijk, 2015, S. 4-5) empfehlen das folgende Vorgehen:

  • Das dominierende Business Modell der Branche analysieren: Welches sind die traditionellen, grundlegenden Überzeugungen, wie innerhalb der Branche Wert generiert werden soll?
  • Die wichtigste traditionelle Überzeugung in unterstützende Ideen aufteilen: Wie untermauern Vorstellungen über Kundenbedürfnisse und -interaktion, Technologie und Regulierungen diese wichtigste Grundüberzeugung?
  • Eine grundlegende Überzeugung auf den Kopf stellen und eine neue Hypothese formulieren, die auf den ersten Blick revolutionär und sogar undurchführbar erscheint. Als Beispiel dazu dient etwa Uber’s Überlegung: „Ist es möglich, Taxidienste ohne Taxi- zentrale und Taxis anzubieten?“
  • Die neue Hypothese in der Realität überprüfen.
  • Umwandlung der Hypothese in ein neues Geschäftsmodell: Abschliessend wird die neu formulierte Hypothese in ein neues Geschäftsmodell umgewandelt, indem beispielsweise auf eine neue Art mit den Kunden interagiert, das Betriebsmodell neu organisiert wird, oder die Ressourcen wirksamer eingesetzt werden.

Digital Leaders gelten in diesem Zusammenhang oft als weit experimentierfreudiger, optimistischer und visionärer als Unternehmen, welche erst aktiv werden, wenn sie mit vermeintlich absoluter Sicherheit vom Erfolg einer Strategie, eines Konzepts oder einer Idee überzeugt sind. Netflix war beispielsweise ein Unternehmen mit einer solchen Vision. Obwohl Netflix im Online-Business mit dem Ausleihen von DVDs erfolgreich war, entschied das Management, sich in Zukunft auf Video-Streaming statt auf physische DVDs zu konzentrieren. Was damals unvorstellbar war, zahlte sich später aus. Als sich der Video-Streaming Markt entwickelte, liefen sofort rund ein Drittel aller Videos über Netflix. Ende 2013 zählte Netflix bereits über 40 Millionen Nutzer. Viele DVD-Ausleihanbieter verschwanden seither vom Markt, da sie den Zug ganz einfach verpasst hatten.

Um in diesem Bereich erfolgreich zu sein, reicht es nicht, eine Person mit einem Teilzeitpensum als „Digitalisierungsbeauftragten“ zu bezeichnen. Leider geschieht das noch immer viel zu oft, mit verhängnisvollen Folgen. Die wichtigen und relevanten Fragestellungen und Analysen im Bereich Digitalisierung müssen zur Chefsache erklärt und in die Strategiefindungs- und überprüfungsprozesse integriert werden.

Gute Mitarbeiter rekrutieren, entwickeln und führen

Aufgrund der Digitalisierung verändern sich auch die Anforderungen von Unternehmen an ihre Mitarbeitenden. In vielen Unternehmen wird diese Thematik noch immer äusserst stiefmütterlich behandelt und nebst dem täglichen Geschäft kümmert sich oft die bereits bestehende Belegschaft zusätzlich noch um digitale Projekte. Digital Leaders gehen hingegen einen grossen Schritt weiter, denn sie wollen nicht in der grossen Menge untergehen, sondern Pioniere sein, welche die Entwicklung selbst mitgestalten. Sie rekrutieren aufgrund der Digitalisierung neue Mitarbeitende: Experten mit entsprechender Ausbildung und visionärem Denken, die sich voll und ganz auf den digitalen Bereich konzentrieren und der Unternehmung helfen, rechtzeitig Trends aufzugreifen, Kurskorrekturen vorzunehmen, neue Vorgehensweisen zu testen und zu implementieren. Damit besetzen diese Unternehmen kosten- und erfolgswirk- same „Strategische Erfolgspositionen“. Deloitte entwickelte einen sogenannten „Digital Talent Lifecycle“, welcher bei der Rekrutierung und Entwicklung entsprechender Mitarbeiter und Teams als Orientierungshilfe dienen kann (vgl. Deloitte, 2014, S. 18-22).

Das Rekrutieren digitaler Talente ist keineswegs mit dem bisher bekannten, traditionellen Einstellungsprozess gleichzusetzen. Digitale Talente lassen sich oft nicht einfach finden, was Unternehmen zu einem Umdenken bezüglich der Anforderungen an zukünftige Mitarbeitende zwingt. So ist es beispielsweise nicht entscheidend, ob die digitalen Talente über Branchen(vor)kenntnisse verfügen. Relevant sind vielmehr spezifische Fähigkeiten und Ausbildungen wie etwa, dass jemand die neuesten technologischen Entwicklungen kennt und anwenden kann, ausserhalb der bekannten Pfade denkt und über die Fähigkeit verfügt, basierend auf Bekanntem, Visionen zu entwickeln und diese konkret umzusetzen. Entsprechend ist es unumgänglich für Unternehmen, bei der Suche nach qualifizierten neuen Mitarbeitenden Branchengrenzen zu überqueren, vor allem auf die digitalen Kenntnisse und Erfahrungen der Bewerber zu achten und ein besonderes Augenmerk auf jene Querdenker, Überflieger oder Ausnahmetalente zu richten, die im herkömmlichen Bewerbungsprozess oftmals bereits in der ersten Runde ausscheiden würden. Dabei gilt es zu bedenken: Das Rekrutieren der optimalen Fähigkeiten und Talente ist zwar eine wichtige Erfolgsgrundlage, bringt aber wenig, wenn diese Fähigkeiten nicht eingesetzt und weiterentwickelt werden. Entsprechend sind auch hier neue und kreative Wege und Ansätze gefragt, um das einmal gefundene Potential so einzusetzen, dass es der Positionierung und dem Erfolg der Unternehmung in bestmöglicher Weise dient. Dabei ist nicht nur den neuen Fachpersonen Beachtung zu schenken, sondern es gilt auch die Fähigkeiten derjenigen Mitarbeitenden, die sich bereits länger im Unternehmen befinden, so zu fördern und sie so einzubeziehen, dass alle gemeinsam sich für die Erreichung der Unternehmensziele einsetzen.

Viele traditionelle Unternehmen stehen vor der grossen Herausforderung, die bestehende Unternehmenskultur so weiter zu entwickeln, dass junge, digital affine Mitarbeiter sich darin nicht verloren vorkommen und das Unternehmen sehr rasch wieder verlassen. Gerade in grösseren Unternehmen mit häufig eher hierarchischen, klar strukturierten und konservativen Organisationen ist dies eine grosse Gefahr. Digital affine und innovative Mitarbeiter legen nicht in erster Linie Wert auf einen sicheren Arbeitsplatz mit klar geregelten Kompetenzen und Strukturen, sondern wollen im Gegenteil mit einer attraktiven „Story“, grosser Eigenverantwortung, Gestaltungsspielraum, flexiblen Arbeitszeiten und Arbeitsorten, sowie dem Wissen, dass sie etwas verändern und erreichen können, ihrer Aufgabe nachgehen.

Für zahlreiche Unternehmen wird es eine grosse Herausforderung sein, eine solche Kultur zu schaffen. Wenn es nicht gelingt, ein Umfeld zu schaffen, in welchem sich Mitarbeitende mit obengenannten Fähigkeiten einbringen und von der Unternehmensstrategie vorgegebene Ziele effizient erreichen können, werden digitale Talente bald wieder weiterziehen. Im schlechtesten Falle werden sie zur Konkurrenz abwandern, doch auch wenn sie von der inflexiblen, bestehenden Kultur des Unternehmens „geschluckt“ und ihrer Kreativität beraubt werden, ist das keine positive Errungenschaft, sondern schlichtweg verschwendetes Potential und vergeudete Möglichkeiten. In diesem Zusammenhang – und besonders, wenn der Bedarf erkannt ist, die nötigen Veränderungen jedoch noch Zeit in Anspruch nehmen – könnte es oftmals durchaus eine Option sein, mit externen Experten, Start-ups oder Freelancern zusammen zu arbeiten, um die notwendigen Innovationen möglichst rasch und erfolgreich umzusetzen.

Nichts desto trotz werden Unternehmen nicht um einen Kulturwandel herumkommen. Die Digitalisierung wird viele Aufgaben grundlegend verändern und auch bestehende Mitarbeiter werden sich massiv verändern müssen, wollen Unternehmen im digitalen Wandel bestehen.

McKinsey (vgl. Chui et al., 2015, S. 3-7) erwartet folgende erheblichen Auswirkungen auf Organisation und Führung:

  • Automatisierung bestehender Aktivitäten: Mit Hilfe bereits bekannter Technologien können etwa 45% der Arbeitsaktivitäten automatisiert werden.
  • Neudefinition von Aufgaben und Prozessen: Obwohl nur rund 5 % aller Berufe vollständig automatisiert werden können, existiert bei rund 60 % der Berufe ein Automatisierungspotential von mindestens 30% der Aktivitäten. Damit werden bestehende Berufsbilder massiv verändert, Routinearbeiten werden automatisiert und Mitarbeiter werden sich vermehrt auf „höherwertige“ Arbeiten und den Kunden konzentrieren.
  • Anpassung von Führungs- und Fachaufgaben: Entgegen einer verbreiteten Meinung sind es nicht nur einfachere oder tiefer bezahlte Arbeiten, die anfällig sind für Automation. Laut der Studie könnte auch ein bedeutender Teil an höchstbezahlten Berufen zumindest teilweise automatisiert werden, wenn die aktuelle Technologie den neuesten Entwicklungen angepasst würde. So wird beispielsweise geschätzt, dass über 20% der Arbeitszeit eines CEO mit bereits bestehenden Technologien automatisiert werden könnte.
  • Personen mit sogenannt kreativen Aufgaben widmen der Studie zufolge lediglich 29 % ihrer Arbeitszeit tatsächlich kreativen Tätigkeiten. Den Rest verbringen sie mit Routine- und Organisationsaufgaben, welche mehr und mehr automatisiert werden können. Ähnliches gilt für Verkaufs- und Kundenbetreuungsaufgaben.

Ohne eine umfassende und konsequente Personalentwicklung werden viele Mitarbeiter den anstehenden Wandel weder fachlich noch mentalitätsmässig erfolgreich mitmachen können, wodurch den Unternehmen wertvolles Wissen und Fähigkeiten verloren gehen. Es kann deshalb nicht stark genug betont werden, wie wichtig es für den Erfolg eines Unternehmens ist, frühzeitig eine umfassende, den neuen Gegebenheiten entsprechende Führungskräfte- und Personalentwicklung aufzubauen und sich auf dem Arbeitsmarkt so zu positionieren, dass es gelingt, die besten Mitarbeiter anzuziehen, zu halten und zu entwickeln.

Prozesse optimieren und verzahnen

Sehr viele Prozesse sind heute noch fragmentiert und durch Medienbrüche gekennzeichnet, wohingegen automatisierte Business-Prozesse zu erheblichen und nicht zu unterschätzenden Wettbewerbsvorteilen führen. Das Preis-/Leistungs-Verhältnis lässt sich um bis zu 90 % verbessern, wenn redundante Prozesse durch Automatisierung reduziert und integriert werden. Digitalisierte Prozesse einzuführen hat jedoch mehr mit Vision, Strategie und Erfolgszielen des Unternehmens zu tun als mit Technologie an sich. Es wäre ein Fehler, lediglich darauf zu fokussieren, die bestehenden Prozesse zu automatisieren. Entgegen einer verbreiteten Meinung handelt es sich bei der Prozessautomation nicht zwingend um umfangreiche und herausfordernde Projekte. Um eine rasche Wertschöpfung zu erzielen, konzentrieren sich Digital Leaders auf wichtige und rasch umsetzbare Lösungen. Um in einem umfassenden Rahmen „digital“ zu werden, müssen oft sämtliche Business Prozesse komplett überarbeitet, Prozessschritte zusammengelegt oder die Zahl der benötigten Dokumente verringert werden. Um Prozesse rasch zu automatisieren reicht es oftmals, kleine Teams einzusetzen, die flexibel diverse neue Möglichkeiten und Techniken ausprobieren, Prototypen Prozesse entwickeln und testen und sie aufgrund von Feedbacks sofort wieder anpassen. Wenn richtig angewendet, können digitalisierte Prozesse innert kürzester Zeit erhebliche Wertschöpfung generieren, unter anderem indem etwa Zeitpläne komprimiert und Wiederholungen oder Ineffizienzen eliminiert werden (vgl. Desmet et al., 2015, S. 4-5). voll integriert und weitgehend automatisiert werden kann. Ähnliche Entwicklungen und Vorgehensweisen werden auch in vielen Bereichen in der Immobilienbranche gefragt sein.

Technologische Entwicklungen beobachten und integrieren

Laufend werden neue technologische Möglichkeiten entwickelt, mittels derer bestehende Aufgaben wesentlich einfacher und schneller gelöst werden können. Wurden zum Beispiel bestehende Gebäude früher von ganzen Teams abgelichtet, vermessen und gezeichnet, so gibt es heute bereits erste Produkte, die innerhalb weniger Stunden ein ganzes Gebäude fotografieren, vermessen und digitalisieren können. Damit werden Zeit- und Kostenvorteile in einer Grössenordnung von 90 bis 95% erreicht.13 Solche und zahlreiche anderen Optionen müssen heute aktiv gesucht und integriert werden, um zu vermeiden, aus dem Markt verdrängt zu werden.

Kleinere Firmen haben in der Regel nicht allzu grosse Kapazitäten für Eigenentwicklungen. Für sie geht es vor allem darum, Marktentwicklungen zu beobachten, wie etwa neue Technologien, neue Produkte und neue Akteure, die auf den Markt kommen. Die Herausforderung ist dabei einerseits, die Breite des Marktes zu überblicken und die oftmals versteckt oder im Kleinen beginnenden Innovationen zu erkennen. Andererseits ist es schwierig vorauszusagen, welche der diversen auftauchenden Neuerungen sich tatsächlich durchsetzen und welche relativ schnell wieder verschwinden werden. Für diese Unternehmen gilt es also, eine gute Balance zu finden zwischen intensiver Marktbeobachtung und effektiver Integration von Neuerungen ins eigene System. Zur Marktforschung empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit Hochschulen, Think Tanks oder anderen Forschungsinstitutionen, da die Breite der zu überblickenden Informationen nicht erfasst werden kann, wenn sich jemand nur sporadisches oder quasi nebenher damit befasst, neueste Entwicklungen zu erkennen.

In der Adaption und Integration ist es nicht zwingend von Vorteil, bei jeder neuen Idee und Plattform gleich ganz vorne als Early Bird dabei zu sein. Ein solches Verhalten könnte oftmals auf das Fehlen einer klaren Strategie zurückzuführen sein, was dann dazu führt, dass man versucht, überall dabei zu sein, um ja nichts zu verpassen, sich damit aber oft sowohl zeitlich wie auch finanziell schnell verzetteln kann. Oftmals ist es durchaus ratsam zu warten und zu beobachten, ob eine Innovation sich durchsetzt und für das eigene Unternehmen auch wirklich relevant ist.

Grössere Unternehmen können eigene Innovationszentren aufbauen. Die Innovation kann dabei aus zwei wesentlichen Richtungen kommen: Einerseits aus der autonomen Forschung von Immobilienunternehmen, andererseits passiv angestossen durch geäusserte Kundenbedürfnisse. Solche Lösungen charakterisieren sich dadurch, dass sie über neue technologische Möglichkeiten bisher unbefriedigte Bedürfnisse der Kunden aufgreifen und erfüllen (vgl. Just et al., 2014). Diese Innovationen können sich direkt auf ein Produkt beziehen, wie beispielsweise die Entwicklung neuer Baustoffe, oder aber auf die Optimierung der Prozesse von Immobilienunternehmen oder –nutzern. Eine frühzeitige Erkennung solcher Potentiale ist nur möglich, wenn die Immobilienunternehmen eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur schaffen. Dies beinhaltet beispielsweise die Einführung eines flexiblen Geschäftsmodells, damit man sich rasch an verändernde Rahmenbedingungen anpassen kann oder auch ein gewisses Mass an Risikobereitschaft, besonders wenn störende oder revolutionäre Innovationen angestrebt werden. Darüber hinaus können der Einsatz eines Innovationsbeauftragten, ein gut strukturiertes Ressourcenmanagement und eine klar kommunizierte Innovationsstrategie die Innovationskraft von Immobilienunternehmen deutlich erhöhen (vgl. Just et al., 2014).

Daten analysieren und als Entscheidungsgrundlage nutzen

Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen führt zu einer grossen Menge an einfach verfügbaren und leicht zugänglichen Daten. Da diese häufig unstrukturiert anfallen, müssen sie zuerst über fortgeschrittene Analysetechniken in eine auswertbare Form gebracht werden, um Fehlinterpretationen und Hau-Ruck-Entscheide zu vermeiden. Mittels fundierter Interpretation lassen sich Ineffizienzen aufspüren, die Kundenzufriedenheit erhöhen (vgl. Seger, 2016) und besonders wichtiges Innovationspotential entdecken. Die gefundenen Daten werden damit als Grundlage für strategische wie auch operative Entscheidungen herangezogen. Procter & Gamble beispielsweise entwickelte ein Analyseportal, welches die Verkäufe sämtlicher Produkte und Marken in den jeweiligen Regionen der Welt auflistet. Dieses Tool ermöglicht es dem Unternehmen, schnellstmöglich und erfolgreich auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren, bevor veränderte Marktbedingungen einen negativen Einfluss auf die Verkaufszahlen des Unternehmens haben können (vgl. Davenport, 2013).

Von besonderem Interesse sind hierbei Kundendaten, anhand derer ein Unternehmen das Kaufverhalten von Kunden beobachten, analysieren und prognostizieren kann. Dabei ist besonders wichtig, dass Daten an allen Berührungspunkten des Kunden mit der Unternehmung erhoben werden, denn nur so lässt sich die komplette Customer Journey in allen Bereichen optimieren.

Ein erfolgreiches Beispiel eines solchen Systems der Kundendatenerfassung ist das von Haferkampf Immobilien GmbH entwickelte und preisgekrönte Projekt „Mieterqualifizierung“. Das System weist einen hohen Automatisierungsgrad auf, basiert auf dem Zusammenspiel von Internetportalen, Makler-Webseiten und Emails und erfasst Daten und Suchwünsche von Kunden (vgl. Flowfact, 2014) Diese zentrale Datenerfassung ermöglicht eine detaillierte Auswertung für den Benutzer und somit eine erfolgreiche Optimierung sämtlicher Prozesse mit bestehenden wie künftigen Kunden. Digital Leaders können aufgrund datengesteuerter Erkenntnisse weitaus fundiertere Entscheidungen treffen als traditionelle Unternehmen, besonders dadurch, dass die gewonnenen Daten richtig analysiert und interpretiert werden.

Trotz des enormen Potentials für Immobilienunternehmen hat die intelligente Erhebung und Auswertung von Daten in der Immobilienbranche noch nicht Einzug genommen. Zwar setzt schon ein bedeutender Teil der Unternehmen in der Immobilienbranche auf ein datenbasiertes Kundenbeziehungsmanagement, der Umgang mit den gewonnen Daten ist jedoch in den meisten Fällen noch nicht mit einer klaren Strategie verbunden (vgl. Ravn & Hausmann, 2015). Tragischerweise sind offenbar nur rund 20 % der anfallenden Daten auch tatsächlich brauchbar (vgl. Ravn & Hausmann, 2015), was zeigt, dass hier ein Potential von um die 80 % brachliegt oder verschenkt wird. Sei dies aus Unwisssenheit, Mangel an Ressourcen oder schlichterdings, weil man sich des Potentials nicht bewusst ist. Diese Zahl alleine zeigt aber schon, wo innovative Unternehmen anzusetzen haben. Dabei gilt es nicht, das Rad neu zu erfinden, sondern lediglich herauszufinden, wie brachliegendes Potential erfolgreich genutzt werden kann. Dies ist besonders interessant vor dem Hintergrund, dass Immobilienunternehmen die Entwicklung in Richtung „Big Data“, also Datenmengen, die enorm gross und komplex sind, als relevant und sogar revolutionär für die Zukunft der Im- mobilienbranche erachten (vgl. Catella, 2015). Da bereits die Strukturierung und Auswertung interner Daten oftmals ausreichend komplex ist, übersteigt die Verknüpfung dieser Daten mit allgemein zugänglichen Daten im Internet oftmals die Möglichkeiten der meisten Unternehmen. Deshalb empfiehlt sich in diesem Bereich für viele Unternehmen eine Zusammenarbeit mit spezialisierten externen Agenturen oder entsprechenden Freelancern.

Geschwindigkeit vor Perfektion setzen

In der digitalen Welt verschafft Geschwindigkeit einen entscheidenden Vorsprung. Zukünftige Lösungen zu gestalten, wird von Digital Leaders als mindestens so wichtig erachtet wie die Optimierung von bereits bestehenden Lösungen, obschon es besonders in der digitalen Welt häufig schwierig ist, vorauszusagen, welche Lösungen sich durchsetzen werden und welche nicht. Aus diesem Grund ist es häufig wichtig, rasch mit einer ersten Version auf den Markt zu gehen, zu prüfen, inwiefern sie erfolgreich ist und sie dann unter Einbezug der gewonnenen Erkenntnisse und Feedbacks weiter zu entwickeln und zu perfektionieren. Etablierte Unter nehmen tendieren hingegen häufig dazu, Lösungen zu entwickeln, die von Anfang an umfassend und perfekt sein sollen. Dieses Vorgehen dauert nicht selten mehrere Jahre und verschlingt oftmals grosse personelle und finanzielle Ressourcen, während die Erfolgsaussichten sich eher reduzieren, da sich in der Zwischenzeit sowohl der Markt wie auch Konkurrenz und Kundenbedürfnisse weiterentwickelt und verändert haben.

Digital Leaders investieren daher ihre Ressourcen bevorzugt in die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen, die sie schnell und in einer frühen Phase auf den Markt bringen können. Anschliessend messen sie den Erfolg, beurteilen, wie es angenommen wird, erkennen Mängel, binden Kundenfeedback oder auch neue wissenschaftliche oder technologische Erkenntnisse ein und entwickeln dann ihr Angebot in einer Weise weiter (vgl. Becher, 2015), dass es optimal den neu oder zusätzlich erkannten Kundenbedürfnissen entspricht (vgl. McKinsey, 2015).

Unternehmen. Dies ermöglicht ihnen, dynamischer und erfolgreicher auf veränderte Kundenerwartungen und –bedürfnisse einzugehen. Diese Vorgehensweise hat ausserdem den Vorteil, dass diese Produkte schneller in den Markt eingeführt werden können als jene, welche einen fix geplanten und somit starren Entwicklungsprozess durchlaufen. Letztere Variante führt dazu, dass Produkte oftmals sehr spät auf den Markt kommen, wenn oft schon ein bedeutender Teil des Marktpotentials durch schnellere Anbieter abgeschöpft worden ist. Ein Unternehmen, welches die Strategie „Geschwindigkeit vor Perfektion“ sehr erfolgreich verfolgt(e) ist Microsoft. Die ersten Versionen des Betriebssystems liessen aus Kundensicht einiges zu wünschen übrig. Microsoft hat jedoch laufend die Bedürfnisse ihrer Kunden an ein Betriebssystem analysiert und in den darauf folgenden Versionen jeweils umgesetzt. Dies ist ein wichtiger Grund, weshalbMicrosoftindenersten25Jahren erfolgreicher sein konnte als ihr Konkurrent Apple (vgl. May, 2011).

Die Devise für Immobilienunternehmen muss also lauten: Denke im Grossen und teste im Kleinen, sei schnell auf dem Markt, miss und integriere Kundenfeedbacks und optimiere die Produkte fortlaufend.

Dieser Artikel entstand im Rahmen des Digitalisierungsbarometers. Die Studie ermittelt anhand einer breit angelegten, repräsentativen Erhebung bei den wichtigsten Akteuren der Immobilienbranche, wie die Auswirkungen der Digitalisierung wahrgenommen werden und welche Auswirkungen für die kommenden Jahre erwartet werden.

Die gesamte Studie können Sie hier beziehen:

Digitalisierungsbarometer 2016 – Kundenverhalten und Geschäftsmodelle

Digitalisierungsbarometer 2017 – Digitales Planen und Bauen

 

Weiterführende Literatur:

  • Becher, J. (2015). Why No One Is Showing Up For Your Digital Transformation. Online (15.04.2016): http://www.digitalistmag.com/digital-economy/2015/11/11/why-no-one-is-showing-up-for-your- digital-transformation-03769949.
  • Berez, S., Padmanabhan, V. & Philips, S. (2015). Rebooting IT : What separates digital leaders from the rest. Online (19.03.2016): http://www.bain.com/publications/articles/rebooting-it-what-sepa- rates-digital-leaders-from-the-rest.aspx.
  • Van Bommel, E., Edelman, D. & Ungerman, K. (2014). Digitizing the consumer decision journey. McKinsey&Company, June 2014.
  • Catella. (2015): Catella untersucht BIG DATA in der Immobilienwirtschaft – Digitalisierung oftmals unterschätzt, Innovationssprünge erwartet.
  • Chui, M., Manyika J., & Miremadi, M. (2015). Four fundamentals of workplace automation. McKinsey Quarterly, November 2015.
  • Davenport, T. (2013). How P&G Presents Data to Decision-Makers. Online (14.04.2016): https://hbr.org/2013/04/how-p-and-g-presents-data.
  • De Jong, M. & Van Dijk, M. (2015). Disrupting beliefs : A new approach to business-model innovation. McKinsey Quarterly, July 2015.
  • Deloitte. (2014). Building your digital DNA. Online (19.03.2016): https://www2.deloitte.com/content/ dam/Deloitte/global/Documents/Technology/gx-technology-building-your-digital-dna.pdf.
  • Desmet, D., Duncan, E., Scanlan, J. & Singer, M. (2015). Six building blocks for creating a high-per- forming digital enterprise. McKinsey Digital, September 2015.
  • Flowfact. (2015). Innovativste Immobilienunternehmen 2014 ausgezeichnet.
  • Hirt, M. & Willmott, P. (2014). Strategic principles for competing in the digital age. McKinsey Quarterly, May 2014.
  • Just, T., Müller, M., Orszullok, C., Maurin, M., Hesse, M. (2014). Innovationen in der Immobilien- wirtschaft – Eine Studie der Deloitte-Gruppe. IREBS Schriftenreihe, Heft 7, Regensburg.
  • Mainardi, C. & Vollmer, C. (2015). How Digital Leaders Outperform Their Peers. Online (29.03.2016): http://www.strategy-business.com/blog/How-Digital-Leaders-Outperform-Their-Peers?gko=324ad.
  • May, R. (2011). Investors Don’t Care About The Quality of Your Product. Online (15.04.2016): http://coconutheadsets.com/2011/02/02/investors-dont-care-about-the-quality-of-your-product/.
  • McKinsey & Company (2015). What it takes to deliver breakthrough customer experiences Online (15.04.2016): http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/ourinsights/ what-it-takes-to-deliver-breakthrough-customer-experiences.
  • Digitalisierungsbarometer „Digital Leaders“ – Strategische Erfolgsprinzipien im digitalen Zeitalter
  • Olanrewaju, T., Smaje, K. & Willmott, P. (2014). The seven habits of highly effective digital enterprises. McKinsey&Company, May 2014.
  • Ravn, R. & Hausmann, W. (2015). Der Kunde ist nicht König. Er ist Partner!, Technologie, IT & Energie.
  • Seger, B. (2016). Computer in Beton. Handelszeitung.
  • 20 Minuten. (2016). Homepage. Finance. News. Story. Was macht das perfekte Team aus? Online (29.03.2016): http://www.20min.ch/finance/news/story/Was-macht-das-perfekte-Team-aus–22583996.

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