Controlling, Accounting & Corporate Finance am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ

Erfolgsfaktor Mensch im Enterprise Risk Management – Teil 3: Selbstüberschätzung

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von Prof. Dr. Stefan Hunziker, Professor für Enterprise Risk Management und Internal Control, und Marcel Fallegger, Senior Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ

Fokussiert sich Ihr Unternehmen auf die richtigen Risiken? Und schätzen Ihre Entscheidungsträger diese so ein, wie sie in Wirklichkeit sind? Diese Fragen gehören zum modernen Enterprise Risk Management (ERM). Dessen Aktivitäten sind nämlich anfällig für kognitive und gruppenspezifische Verzerrungseffekte. Welche dieser Verzerrungen Risk Manager verstehen müssen und wie sich diese in der Praxis effektiv reduzieren lassen, diskutiert eine zehnteilige Blogserie.

Entscheidungsträger stützen sich bei Risikoabwägungen oft auf eine Kombination aus Daten, Wissen und Erfahrung. Ob bewusst oder nicht, verlässt sich unser Gehirn dabei auf unbewusste psychologische Vorurteile. Letztere beeinflussen die Risikobeurteilung und haben damit wesentliche Auswirkungen auf die Erstellung und Abschätzung von Risikoszenarien. Verzerrte Szenarien können dazu führen, dass suboptimale oder gar fatale Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden.

In der heutigen VUCA-Welt stellen solche Verzerrungseffekte, wenn sie nicht aktiv gesteuert werden, selbst ein Risiko für Unternehmen dar. Im Rahmen dieser Blogserie stellen wir 10 für das ERM zentrale kognitive und gruppenspezifische Verzerrungen dar. Im zweiten Teil geht es um den Ankereffekt.

Was wird unter Selbstüberschätzung verstanden?
Diese Verzerrung beschreibt die Überschätzung der eigenen Fähigkeiten von Entscheidungsträgern. Dies kann in zwei Formen geschehen: Überschätzung der eigenen Fähigkeiten oder Leistungen und des eigenen Fachwissens. Beispielsweise halten sich viele Manager für überdurchschnittlich gut. Allerdings ist klar, dass es statistisch betrachtet nicht möglich ist, dass mehr als die Hälfte überdurchschnittlich gut ist. Entscheidungsträger sind zu selbstbewusst, wenn sie ihre eigenen Urteile für genauer halten, als sie es tatsächlich sind.

In Unternehmen werden Entscheidungsträger bei der Risikoanalyse unter anderem damit konfrontiert, Risikoauswirkungen und dazugehörige Wahrscheinlichkeiten anzugeben. In Workshops z. B. sollen Teilnehmende Wertbereiche von Schadenshöhen schätzen, die einem 90-prozentigen Konfidenzintervall entsprechen. Oder anders ausgedrückt: In neun von zehn Fällen liegt der realisierte Schaden innerhalb der geschätzten Bandbreite. Übertriebenes Selbstvertrauen manifestiert sich in der Praxis darin, dass die angegebenen Bandbreiten oft deutlich zu eng ausfallen, d. h. die wahren Schadenshöhen viel häufiger ausserhalb des Konfidenzintervalls liegen als angenommen. Dieses Phänomen wird allgemeiner auch als «Fehlkalibrierung» bezeichnet.

Wie lässt sich der Selbstüberschätzung entgegenwirken?
Um Selbstüberschätzung zu überwinden, können einige ausgewählte Strategien helfen. Risk Manager sollten durchsetzen, dass die Vermittlung von statistischem Basiswissen für Risikoverantwortliche und Entscheidungsträger als verbindlich erklärt wird. Risk Manager können versuchen, anhand von konkreten Übungsserien zur Einschätzung von Wahrscheinlichkeiten und Konfidenzintervallen Entscheidungsträger bzw. Teilnehmende von Risikoworkshops besser zu «kalibrieren». Zudem können konsequent zu allen Risikoeinschätzungen Gegenargumente gefordert und entwickelt werden, um die Bewertung von Risikoszenarien kritisch zu hinterfragen. Dies setzt voraus, dass zwischen den beteiligten Partien konstruktive Kritik aufgenommen wird. Es ist nicht zwingend so, dass diese Kritik immer richtig ist, aber Risk Manager und Risikoeigner erhalten Denkanstösse, um ihre eigene Risikowahrnehmung in Frage zu stellen. Dadurch lässt sich übertriebenes Selbstvertrauen bereits erheblich reduzieren.

Risikobewertungen zu neuen Risiken, mit denen Unternehmen bis anhin keine Erfahrung haben, sind normalerweise stark von Selbstüberschätzung betroffen. Ein Tipp ist also insbesondere dann vorsichtig zu sein, wenn es um die Beurteilung neuer Risiken geht. Vorsicht in diesem Zusammenhang meint auch, möglichst viele Informationen vor der Risikobeurteilung zusammenzutragen und sich entsprechend zu informieren. Schliesslich ist gut belegt, dass schnelle Entscheide oft mit erheblichen Überschätzungs-Verzerrungen verbunden sind. Wenn immer Entscheidungsträger unter Zeitdruck sehr schnell zu Entscheidungen gelangen, kann das ein Hinweis für Selbstüberschätzung sein. Die Lösung hierzu ist gleichzeitig simpel wie auch schwierig in der Praxis umzusetzen: Slow down! Mehr Zeit für Entscheidungsprozesse einplanen und schnelle Lösungen hinterfragen.

Wo finde ich weitere Informationen zur Selbstüberschätzung?

  • Montibeller, G., & von Winterfeldt, D. (2015). Cognitive and motivational biases in decision and risk analysis. Risk Analysis, 35 (7), 1230–1251.
  • Shefrin, H. (2016). Behavioral Risk Management. Managing the Psychology That Drives Decisions and Influences Operational Risk. New York: Palgrave Macmillan.
  • Tetlock, P. E., & Gardner, D. (2015). Superforecasting: The Art and Science of Prediction. New York: Crown Publishers.

Eine umfassende Auseinandersetzung mit den wichtigsten Verzerrungseffekten im Risk Management wird zudem im Lehrbuch Enterprise Risk Management – Balancing Risk and Reward von Prof. Dr. Stefan Hunziker im Frühjahr 2019 bei Springer Gabler erscheinen.

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