Alles zum digitalen Wandel im Controlling vom Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ

Dimensionen der Digitalisierung im Controlling: Prozesse

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von Prof. Dr. Imke Keimer und Dr. Markus Gisler, Dozenten und Projektleiter, Marcel Fallegger, Senior Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ

In der Spezialausgabe zum Thema Digitalisierung ist Anfang November im EXPERT FOCUS der Artikel «Dimensionen der Digitalisierung im Controlling» erschienen. In dem Artikel werden die Grundlagen für das Reifegradmodell des KTI-Projekts «Digitaler Wandel im Controlling» beschrieben. In einer mehrteiligen Serie stellen wir anhand des Artikels die Dimensionen der Digitalisierung vor – diesmal die Dimension Prozesse.

Die originäre Funktion des Controllings besteht darin, den operativen Einheiten geschäftsrelevante Informationen als Grundlage für die Entscheidungsfindung bereitzustellen. Hierbei spielen effiziente und optimierte Prozesse, die auf einer modernen IT-Infrastruktur beruhen, eine wichtige Rolle. Um den digitalen Fortschritt zu analysieren, müssen erst die Kernaufgaben definiert und Hauptprozesse festgelegt werden. Angelehnt an das Prozessmodell der International Group of Controlling (International Group of Controlling, 2017) sind es in erster Linie die folgenden sechs Controlling-Prozesse, die es im Rahmen der Digitalisierung zu betrachten gilt.

  1. Strategische Planung
  2. Operative Planung, Budgetierung und Forecast
  3. Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung
  4. Management Reporting
  5. Projekt- und Investitionscontrolling
  6. Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung

Diese Hauptprozesse werden von der fortschreitenden Digitalisierung auf unterschiedliche Weise tangiert. Dabei verändern sich weniger die Prozessergebnisse als vielmehr die Abläufe von Teilprozessen und Aktivitäten. Das heisst die Qualität, die Geschwindigkeit und die Integration der Prozessschritte werden vom Digitalisierungsgrad beeinflusst und können dem Controlling und somit den operativen Einheiten einen Mehrwert liefern. Damit wandeln sich auch die durch die Controller ausgeführten Prozessschritte und -aktivitäten. Transaktionale und repetitive Tätigkeiten, wie z. B. die Sammlung, Aufbereitung, Konsolidierung und Bereitstellung von Daten, können vermehrt automatisiert werden. Nachfolgend stehen drei Massnahmen zur Prozessoptimierung im Mittelpunkt, die in Folge der fortschreitenden Digitalisierung an Relevanz gewinnen:

Unter einem Workflow ist eine Prozesskette zu verstehen, die sich aus einzelnen, aufeinander aufbauenden Aktivitäten zusammensetzt. Kennzeichnend sind orchestrierte, sich wiederholende Muster, wobei sich der Workflow auf einen ganzen Prozess oder Teilschritte beziehen kann. Sowohl die Standardisierung als auch die systematische Anordnung der Arbeitsabläufe und deren Einbettung in ein IT-System stellen die Grundlage für die Automatisierung dar. Workflows unterstützen bspw. den Planungsprozess, indem die beteiligten Fachbereiche über Dialogsysteme schrittweise durch alle relevanten Planungsfelder begleitet werden (Schön, 2016).

Bei der robotergesteuerten Prozessautomatisierung (RPA) geht es um durch Softwareroboter unterstützte Programme, die eine menschliche Interaktion mit Benutzerschnittstellen von verschiedenen Softwaresystemen nachahmen. RPA zeichnet sich dadurch aus, dass sie über mehrere Applikationsprogramme hinweg arbeitet und daher nicht an eine einzelne Anwendung gebunden ist (Kirchberg & Müller, 2016, S. 79-96). Zum Beispiel kann eine RPA-Software einen E-Mail-Anhang öffnen und die relevanten Daten extrahieren. Im Anschluss meldet sich der Roboter in einer anderen Applikation an und trägt die aus dem vorherigen Schritt extrahierten Daten in vordefinierte Felder ein.

Durch die Nutzung von Self-Service Business Intelligence können Entscheidungsträger eigenständig Auswertungen ohne grossen Zeitaufwand über eine intuitive Benutzeroberfläche vornehmen (Klein & Gräf, 2017). Dadurch werden Controller von der zeitintensiven und zu einem hohen Mass an repetitiven Tätigkeiten geprägten Erstellung von Standardreports entlastet. Ihre Ressourcen lassen sich für die steigende Nachfrage nach nicht standardisierten ad-hoc Analysen einsetzen. Voraussetzung für die Anwendung von Self-Service ist neben einer adäquaten IT-Infrastruktur besonders die Bereitschaft des Managements für solche Lösungen.

Das Projekt Digitaler Wandel im Controlling wird mitfinanziert durch die Schweizerische Agentur für Innvoationsförderung (Innosuisse, ehemals KTI).

Denkanstösse:

  • Werden im Controlling transaktionale von analytischen und kompetenzbasierten Tätigkeiten unterschieden und Optimierungen angestrebt?
  • Welcher Veränderungsbedarf besteht für die Controlling-Hauptprozesse (z. B. Echtzeit-Reporting, automatische Forecasts)?
  • Welche (bereichsübergreifenden) Controlling-Prozesse können durch Workflows verbessert werden? Bestehen die Voraussetzungen dafür?
  • Inwiefern und in welchen Prozessen kann das Controlling vom Einsatz robotergesteuerter Prozessautomatisierung profitieren?
  • Inwieweit kann Self-Service Business Intelligence genutzt werden und ist die Bereitschaft dafür vorhanden?

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